基石让企业长青：MTP管理者综合管理能力提升训练
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
基石让企业长青：MTP管理者综合管理能力提升训练
认知篇——认识目标，走出误区与目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
金刚 · AI赋能管理与教练型领导力专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
基石让企业长青：MTP管理者综合管理能力提升训练（可选版本）
可选版本，面向不同岗位或学员对象进行适配。
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课程大纲
课程总览
一、理念认知转变
- 1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎
- 2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变
- 1. 从独立贡献者到团队管理者转变
- 2. 从团队管理者到团队经营者转变
- 3. 从团队经营者到团队领导者转变
二、管理认知转变
- 导入：组织的目的、目标
- 1. 人力资源管理的三个层面：工具、动机、合理
- 2. 构建组织能力的杨三角：员工思想、员工能力与员工治理
- 3. 管理态度到管理行为的转变：人性的视角与理性的视角
- 方法：管理的PDCA过程
三、不同角色对管理者的期望
- 1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才
- 2. 下级：支持、赋能、资源、沟通
- 3. 同级：协同、尊重、共同解决问题
- 4. 客户：理解、尊重、时效、服务
四、十种角色让转变自然发生
- 1. 人际关系角色：代言人、领导者、协调者
- 2. 信息传递角色：聆听者、传播者、发言人
- 3. 管理决策角色：创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者
- 活动
- 工具：管理者—转型共创桌布
五、管理者之工作内容转变
- 导入：管理者管理什么？
- 组织的基本形态
- 组织架构：一张上下关系的地图
- 组织分工：一种如何协作的关系
- 组织原则：一种彼此合作的边界
- 组织管控四项基本原则
- 原则一：命令系统的统一
- 原则二：管理控制的幅度要适当
- 原则三：分配与接受任务的心态要一致
- 原则四：管理者要充分授权
六、管理者之工作能力转变（管理者需要具备的的三项基础能力）
- 导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队
- 能力一：情绪管理能力
- 自我觉察：了解自己的个性
- 同理心：理解他人
- 自我管理：调节情绪
- 关系打造：有效连接他人的情绪与感受
- 案例研讨：如何面对下属的哭闹
- 能力二：权责明辨能力
- 导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位
- 责任人：做者-即执行人
认知篇——认识目标，走出误区
一、目标与目标管理
- 思考：任务与目标孰先孰后
- 1. 认识目标与目标管理
- 1. 目标是指个人或组织所期望的工作成果
- 2. 一切围绕工作目标管理被称为目标管理
- 2. 目标需要被分解才可以管理
- 3. 常见目标的不同分类方式
- ——按层次、时间、类别、进程分
二、团队不同形态效率不同
- 1. 各自为政：1+1=2
- 2. 内耗摩擦：1+1＜2
- 3. 协同一致：1+1＞2
三、普遍企业管理的误区
- 1. 问题导向：救火队长式管理
- 2. 任务导向：安排工作即管理
- 3. 监管导向：缺乏创新与活力
- 结论：从问题思维到目标成果思维
目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化
一、认识组织目标层级（从高往下层层递进）
- 层级1：高层战略
- 层级2：中层战术
- 层次3：基层战斗
- 层次4：层层追踪
二、目标设定
- 1. 组织目标的七个维度
- ——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统
- 小组
- 练习：从七个维度分析本部门今年的目标
- 2. 用五看三定精准设定目标
- 1. 定方向：五看找机会
- 2. 定目标：三定定策略
- 法则：目标设定的SMART原则
三、目标分解
- 1. 目标分解三种好用的方法
- 方法1：剥洋葱法
- 方法2：接力赛跑法
- 方法3：BSC目标分解法
- 2. 二分法让目标更清晰
- 一分：年度目标到部门目标
- 二分：从部门目标到个人目标
- 梳理三、目标分解的目标拆解、责任边界和过程指标
- 练习：团队目标分解桌布
计划篇——牵动工作，做工作的指向牌
二、如何做工作计划
- 方法：OGSM法
- 1. O目的：愿景使命与初心
- 2. G目标：可以落实的指标
- 3. S策略：目标实现的途径
- 4. M衡量：清晰量化有依据
- 分析：OGSM运用的注意要点
- 演练：运用OGSM工具做计划策略分解
三、计划执行（行动计划）
- 导入：清晰的行动计划是执行的指南针
- 六要素：项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点
- 执行：行动并定时跟进
- 第三篇：管理者之问题分析与解决
一、明确问题
- 环节1：厘清 真正目的
- 环节2：明确理想状态
- 环节3：把握现实状态
- 环节4：描述具体问题
- 工具：5W1H、数据、问题描述的5原则
- 演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习
二、分解问题
- 环节1：分层分析问题
- 环节2：选出优先事项
- 环节3：观察过程，锁定问题点
- 工具：层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等
- 梳理二、分解问题的目标拆解、责任边界和过程指标
三、目标建立
- 环节1：针对问题点设定目标
- 环节2：根据SMART检核目标
- 工具：SMART原则
- 梳理三、目标建立的目标拆解、责任边界和过程指标
四、把握要因
- 环节1：找到末端原因
- 环节2：确定主要原因
- 工具：5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法
- 梳理四、把握要因的目标拆解、责任边界和过程指标
五、制定对策
- 环节1：探索多种对策
- 环节2：选择最优对策
- 环节3：制定实施计划
- 工具：数据矩阵分析法、对策表、风险评估
- 梳理五、制定对策的目标拆解、责任边界和过程指标
- 第四篇：管理者之部属培育与辅导
一、从差距分析到目标设定
- 工具：公司岗位能力素质模型
- 1. 与部属统一认知：岗位能力需求
- 2. 与部属共识：实际的能力值
认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑
一、跨部门协同的概念
- 1. 如何理解跨部门沟通与协同
- 2. 为什么对绩效达成如此重要
二、跨部门沟通中说与听的偏差
- 1. 认知偏差的客观性：让沟通漏网无处可漏
- 2. 如何让沟通有效：掌握沟通中的55387定律
三、跨部门协同的有效沟通
- 1. 达成沟通目标：协同沟通中1+2=3模型
- 2. 由外及内的沟通：沟通冰山模型
- 情境模拟：失效沟通与成效沟通
- 实战
- 演练：一场有有效的跨部门协同沟通
- 3. 有效沟通之积极聆听
- 方法：有效聆听五步法
- 4. 有效沟通之建设性反馈
- ——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（理解）
- 案例实战：开展一场有效的反馈
四、人际关系之性格偏好
- 1. 人际沟通中的困局：好心没有好报
- 思考：如何与不同性格同级人员沟通协同
- 2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证
- 分组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式
技巧篇-跨部门协同关系处理技巧
一、投资信任银行-增加情感账户
- 导入：信任是沟通的基石
- 1. 信任银行里面是情感账户：存款与取款
- 小组研讨：存款行为与取款行为
- 2. 增加情感账户方法与途径
- 1. 三维：专业、成果、柔和语言
- 2. 四步：尊重、接纳、理解与支持
二、换个视角思考-理解他人感受（五种视角看世界）
- 情境案例模拟：一个故事的五种诠释
三、目标共识共担-及时沟通落实
- 讨论：目标与沟通
- 导入：目标的定义与理解
- 1. 公司目标的五个层级
- 2. 目标制定的四大维度
- 法则：设定目标五原则
- 3. 跨部门目标协同法
四、管理部门冲突、推进双方合作
- 1. 竞争：自己有优势，有利于彼此发展
- 2. 合作：彼此互补相互取长补短
- 3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局
- 4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方
- 5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势
- 工具：冲突处理模型
- 案例复盘与研讨：如何扭转一场失败的部门冲突
- 团队输出：如何合理运用五种策略化解冲突
实战篇-跨部门协同问题解决之道
一、个人层面：跨部门协同四步骤法
- 要点：明确目的
- 第一步：厘清事实
- 第二步：思考决定
- 第三步：采取措施
- 第四步：确认结果
- 俩俩
- 演练：化解一场部门间冲突让彼此协同
二、业务层面：跨部门协同会议场域构建
- 1. 跨部门会议的困境：不理想的状态有哪些
- 2. 让会议议程得以落实：建立参与者责任
- 3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议
- 团队实战：一页纸标准化会议法
三、组织层面：跨部门协同五维度法
- 团队研讨：从本部门出发可采取方案有哪些
- 第七篇：管理者之情境领导力修炼
一、任务：明确工作的内容-找基点
- 1. 明确特定的职位、角色或职能
- 2. 清晰具体的工作、目的或目标
- 3. 共识相应的活动、行动或环节
二、诊断：下属所处发展阶段-成熟度
- 1. 诊断的俩个维度
- 能力维度：知识、经验、技能
- 意愿维度：信心、承诺、动机
- 2. 员工发展的四个阶段
- D1阶段【高意愿低能力】：热情洋溢的新人
- D2阶段【低意愿低能力】：憧景毁灭的新人
- D3阶段【低意愿高能力】：有能力但谨慎的贡献者
- D4阶段【高意愿高能力】：独立贡献者
- 课堂
- 练习：从员工成长进行人才盘点
三、灵活：塑造相应领导风格-匹配度
- 1. 指令型领导风格：我告知，你来做
- 规则流程：清晰告知对方工作的流程，部门的规则，底线是什么
- 安排工作：完整简洁明了的安排工作给下属
- 监督跟进：有阶段性的有序跟进与监督
- 及时反馈：及时给下属建设性的反馈
- 教练型领导风格：我解释，你来做
- 辅导：能耐心的辅导培训下属
- 鼓励：让下属贡献自己的想法
- 解释：这也是一种辅导与培训
- 提问：激发下属的内在动力
四、伙伴：匹配风格陪伴成长-一致性
- 1. 目标达成一致
- 2. 发展阶段达成一致
- 3. 支持频度达成一致
五、计划：行动落地计划跟进-出成果
- 1. 绩效计划：依据绩效计划八步法完成绩效计划
- 描述任务
- 诊断发展阶段
- 协商领导型态
- 设定SMART目标
- 制定行动计划
- 安排时间表以检验进展
- 经常检验理解程度
- 涉及东期望表面信心
- 2. 检验进展：依据绩效检验五步法进行检验成效
适合对象
中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员
课程定位
中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进拆成分工和检查点
核心收益
- 学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使…
- 过程动作更具体：中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用
- 反馈辅导有抓手：工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务
查看更多收益 收起更多收益
- 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效
- 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通
课程背景与交付信息
在组织中我们管理人员是分层分级的，假如用我们人体来做比喻高层管理者就像一个人的头部，掌管者思想与决策，然后靠躯干传递指令到达四肢手脚，才能完成一个完整的行为，并产生结果。所以在组织中三个层级的管理者相互依存，相互支持，不能彼此离开
同时我们也意识到，在组织运作当中，中基层管理者扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现
本课程是按照拉姆查兰领导力发展阶段模型三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》、《心理学》等精华开发的课程，支持企业的中基层管理者走上精通管理的道路，构筑企业的管理基石，从而让企业基业长青
课程时间
10天，60小时
授课方式
结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳
课程内容重点
01认知篇——认识目标，走出误区
02目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化
03理念认知转变
04从技术想管理转变中的沟沟坎坎
05从个人贡献者到团队管理者的三次转变
讲师介绍
金刚
AI赋能管理与教练型领导力专家
AI赋能管理与教练型领导力专家。企业培训讲师。金刚老师可围绕课程主题、行业场景和企业实际问题提供定制化内训授课，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员。
学习这门课可以获得什么收益？
学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢；明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按10天，60小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
