卓越管理者三项修炼：战略、运营与团队领导力

课程大纲

站高一线——从战略解码到目标制定的战略力

一、战略解码：听懂公司的作战意图

运用三看法，立体化看懂公司大局
（1）一看财报：从核心财务数据中，听懂公司的经营现状
（2）二看对手：在行业竞争格局中，分析对手动态，找准自己部门的市场身位
（3）三看高层：从年度规划和高层讲话中，敏锐识别出公司的战略重点
将战略翻译为团队的行动语言
（1）从财务指标到业务动作
（2）从高层口号到团队使命

二、价值定位：找准部门在战略地图上的坐标

运用资源四象限盘点部门核心能力
（1）人才盘点：我们的核心人才、潜力人才和待提升人才是谁？
（2）流程盘点：哪些是我们的优势流程？哪些是瓶颈流程？
（3）工具/技术盘点：我们有哪些提效工具？还需要哪些？
识别内部客户并明确其核心需求
（1）绘制协作地图：清晰标出我们的上、下游协作部门是谁
（2）建立沟通渠道：定期访谈内部客户，了解其痛点与期待
共创部门的一句话价值主张
（2）团队共创：引导全员讨论，让价值主张成为团队共识

三、目标制定：将战略转化为可执行的部门战术

设定O（目标）：定义振奋人心的山顶
（1）定性、鼓舞人心，能激发团队挑战欲
（2）与公司战略紧密对齐，确保方向正确
拆解KR（关键结果）：量化通往山顶的里程碑
（1) 聚焦成果而非任务，描述有价值的结果
（2）用数据说话，确保每个KR都可被清晰衡量
追踪Actions（行动）：规划抵达里程碑的路线图
（1）任务分解：将KR分解为具体的周/月度行动项
（2）责任到人：明确每个行动的负责人和截止日期
（3）公开透明：团队内同步所有OKR，便于协作

精耕细作——打造高效率的部门运营力

一、流程为基：打造部门的标准化生产线

绘制核心流程图，识别瓶颈环节
（1）全员参与绘制，确保细节真实
（2）重点标注耗时最长、最易出错、交接最频繁的环节
建立关键SOP（标准作业程序），降低对人的依赖
（1）将关键工作流程化、标准化、文档化
（2）让新人有章可循，让能力得以复制
引入持续改善（Kaizen）文化
（1）鼓励全员提出优化建议，无论大小
（2）建立微改进奖励机制，让优化成习惯

二、数据为眼：构建驱动决策的驾驶舱

定义部门的北极星指标（NSM）
（1）终局思考：如果部门所有工作只为了一个最终结果，它是什么？
（2）价值关联：该指标必须与公司战略或客户价值直接挂钩
（3）领先性：该指标的变化，应能预测未来的业务结果
搭建数据仪表盘：监控过程量
（1）结果指标（滞后）：用于复盘过去，如上月销售额
（2）过程指标（领先）：用于预测未来，如本周新增线索数
开好一场高效的数据复盘会
（1）会前准备：提前分发数据报告，要求与会者带着观点参会
（2）会中控场：严格遵循事实-原因-机会-决策的议程，避免跑偏

三、项目为手：高效推进跨职能的复杂任务

项目启动：用项目章程统一认知
（1）明确目标与范围：我们要做什么？做到什么程度？坚决防止范围蔓延
（2）识别关键干系人：明确谁是决策者、支持者、执行者、被告知者
过程管理：用敏捷看板实现可视化追踪
（1）任务分解（WBS）：将项目目标分解为可执行的任务包
（2）可视化追踪：使用看板等工具，让进度一目了然
（3）主动风险管理：定期识别新风险并更新应对预案
项目收尾：做好复盘、认可与沉淀
（1）进行项目验收：确保所有交付物符合预期的质量标准
（2）组织复盘会议：总结经验教训，形成知识资产

慧眼识珠——精准选人与高效用人的团队力（上）

一、精准选人：从招工到寻宝

定义人才画像：不只看能力，更看底层特质
（1）运用冰山模型，明确水上能力（知识、技能）
（2）深挖水下特质（价值观、驱动力）是否匹配团队
深挖过往经历：用STAR法验证真实行为
（1）S-情境：当时面临的背景和挑战？
（2）T-任务：你的具体职责和目标？
（3）A-行动：你具体采取了哪些步骤？
（4）R-结果：最终的结果如何？你的贡献是什么？
预判未来潜力：用情境模拟看思维模式
（1）抛出真实难题：给出一个与岗位相关的真实业务挑战

二、高效用人：人尽其才，才尽其用

新员工的90天快速融入计划
（1）首月：建立关系，完成首个任务，获得成就感
（2）次月：独立负责常规工作，建立信心
（3）末月：参与挑战性任务，进行述职
老员工的优势发挥与梯度授权
（1）识别优势：观察员工在做什么工作时充满能量
（2）放大优势：将最重要的任务，交给优势最匹配的人
（3）分级授权：根据任务和员工成熟度，进行梯度授权
定期一对一（One-on-One）沟通
（1）核心议题：聚焦于工作进展、当前挑战、个人成长和情绪状态

春风化雨——赋能发展与激励保留的团队力（下）

一、系统育人：搭建人才发展的成长阶梯

共创IDP（个人发展计划），明确成长方向
（1）员工自评：先让员工思考自身优势与发展意愿
（2）经理反馈：给出具体、有建设性的观察与建议
（3）共定目标：共同商定未来发展目标及行动项
落地7-2-1法则，让员工在岗成才
（1）70%在岗锻炼：分配跳一跳才能够到的挑战性任务
（2）20%教练辅导：管理者定期进行一对一辅导和反馈
（3）10%正式培训：精准匹配能弥补其短板的课程
扮演好教练与导师的双重角色
（1）做教练：通过提问激发员工思考，让他自寻答案

二、用心留人：打造有温度、有前途的团队

激励的艺术：物质与精神的组合拳
（1）物质激励：确保薪酬的公平性与竞争力
（2）精神激励：及时、具体、真诚的认可与赞赏
有效反馈的给予与接收
（1）给予反馈（SBI）：精准描述情景、行为和影响
（2）请求反馈：主动问下属你对我有什么建议？
营造心理安全区的四个关键行为
（1）带头示弱：承认自身不足，鼓励团队挑战
（2）感谢提问：对提出不同意见的人表示感谢
（3）宽容失败：将失误视为学习机会，而非追责

适合对象

企业各级管理者人员

课程定位与主要问题

管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
围绕慧眼识珠——精准选人与高效用人的团…梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助春风化雨——赋能发展与激励保留的团…完成一次可复盘的应用演练
输出战略解码：听懂公司的作战意图相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

在市场从增量扩张步入存量竞争的今天，企业对管理者的要求发生了根本性的变化。管理者不再仅仅是优秀的业务执行者，更被期望成为能够独立带领团队、经营一方责任田的部门CEO。然而，许多管理者从业务骨干提拔而来，过往的成功经验反而成为新角色下的枷锁。本课程正是为帮助管理者完成这次关键的身份跃迁而设计。我们发现，许多管理者正面临着以下既现实又深刻的困境

（1）如何将公司的宏大战略，与本部门的日常工作有效链接，避免团队陷入低头拉车、抬头迷路的困境？

（2）如何摆脱凭经验、拍脑袋的作坊式管理，建立一套高效、稳定、可复制的部门运营体系，而不是每天忙于救火？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用

课程内容重点

01慧眼识珠——精准选人与高效用人的团队力（上）

02春风化雨——赋能发展与激励保留的团队力（下）

03战略解码：听懂公司的作战意图

04价值定位：找准部门在战略地图上的坐标

05识别内部客户并明确其核心需求

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《卓越管理者三项修炼：战略、运营与团队领导力》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者人员。

学习这门课可以获得什么收益？

看清目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准；围绕慧眼识珠——精准选人与高效用人的团…梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配