管人带团队：从业务高手到卓越管理者

课程大纲

成功转换角色与定位

一、管理者的管与理

1. 管的三个维度
(1) 管制度：如何通过规则管控团队
(2) 管人心：如何调动员工积极性
(3) 管过程：如何有效监督团队进度
2. 理的三个核心
(1) 理思路：如何理清团队的工作思路
(2) 理目标：确保目标明确且统一
(3) 理问题：发现并解决团队中的问题
3. 管与理的协同
(1) 如何在实践中平衡两者

二、从执行者到管理者的角色转变

1. 执行者的特点与局限
(1) 以任务为导向的思维方式
(2) 缺乏对整体局面的掌控
(3) 仅关注短期目标
2. 管理者应具备的全局视角
(1) 如何培养长远思维
(2) 如何带领团队完成战略目标
(3) 如何通过合理分工提升整体绩效
3. 管理者的心态转变
(1) 从做事到做决策

从普通员工到管理高手

一、从个人执行到团队带领的三步走

1. 第一步：明确团队目标
(1)目标分解：如何把宏观目标拆解为每个人的具体任务
(2)目标激励：如何让团队成员清楚知道为什么做这件事
(3)目标追踪：如何持续关注目标进展，支持目标达成路径分析
2. 第二步：任务分配与人员管理
(1)任务匹配：如何根据团队成员的能力分配任务
(2)动态调整：根据实际情况灵活调整任务分配
(3)跟进反馈：定期与团队成员沟通任务进展，提供支持
3. 第三步：成果评估与提升
(1)评估标准的制定：如何制定公平且激励性的评估标准

二、如何培养团队成员的自主性

1. 激发自主性的三大策略
(1)赋予责任：让团队成员明确他们的责任
(2)自我管理：引导成员学会自我设定目标与时间管理
(3)正向激励：通过适当的奖励机制，激励员工自发完成任务
2. 避免指令型管理的误区
(1)如何给员工留出自主决策空间
(2)如何避免过度干涉员工的工作流程
(3)什么时候需要介入管理，什么时候应该放手
3. 持续培养员工的领导力
(1)通过委派任务培养员工的领导力

通过他人达成结果

一、为什么需要授权？

授权与激励：不懂授权，你会把自己累死
授权的概念和意义
领导背上的猴子：为什么领导总是很忙、很累？
为什么管理者必须要授权？有效授权能带给你什么？
案例分享：鞠躬尽瘁死而后已的诸葛亮
自我评估：我的授权指数
授权工作中常见的问题
你在授权中遇到过什么问题？原因是什么？
为什么一放就乱，一管就死？
你为什么没有做到有效授权？

二、管理真正的开始

四步授权不留遗憾
明确需要授权的工作范围
说明终极目标与决策原则
资源支持
反馈与监督机制
授权常见的坑
授权不清
授权过度
授权不足
监督与管控

精准提问：问对问题才能选对人

一、什么才是有效的面试方法

一张图看懂面试方法分类
工具模型：面试方法分类图
行为面试法
行为面试法的两个假设前提
行为面试法问题设计的三个关键点
行为面试法的常见发问句型
梳理一、什么才是有效的面试方法的目标拆解、责任边界和过程指标
练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
情境面试法
STARs面试的步骤

二、问什么：面试的关键在关键事件

能力提升来自关键事件
关键事件来自关键挑战
4. 种提问方法：要考察学习能力，有哪些提问方法？
好问题的2个标准：你有什么缺点，这个问题有什么好问题？
课堂
讨论：哪些是好问题？
案例介绍：一些宝藏的提问清单

三、怎么问：面试提问的超级句式

最简句式：举个例子
工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
超级句式：关键挑战+工作重点
压力提问：三个注意事项
避免涉及个人隐私或人身攻击
应考察应聘者的实际情况
结束时须做必要解释
面试提纲：保障面试结构化
案例分享：某公司总经理面试提纲
工具模型：面试提纲表

四、怎么问：如何面试各类人才

面试高管：注意三个方面
面试技术人员：把握两个问题
面试应届生：围绕四类经历
梳理四、怎么问的目标拆解、责任边界和过程指标
讨论：请分享你们的经验

五、面试问题设计

1：踏实性格特质的定义
2. 面试观测点
3. 面试问题设计
梳理五、面试问题设计的目标拆解、责任边界和过程指标
练习：完成某岗位面试的三个好问题

好聚好散：离职面谈的功劳

二、员工离职面谈结构化问题和模板

员工离职面谈标准问题集锦
应对离职员工、部门直接上级、公司老板
离职面谈表模板
员工离职面谈表设计维度和结果运用
剧本杀：请完成刺头员工的离职面谈

管理者的沟通场景：提升说服的沟通技巧

一、沟通说服技巧的底层思考

建立正确的思维观念
走出非黑即白的误区
探求说服真相
说服是一门温柔而有力的科学
对症下药，搞定不同的说服目标
明确听众的身份、关系和目的
分类听众，摸清对方心思, 说服才能一击即中
识别说服时的情绪
瓦解反对与质疑，刚柔并济
话不在多，达意则灵

二、果断进行说服的技能

成功说服力的3C
说服力自我评估
说服力的3C：亲和力、感染力、信服力
认识自己的说服能量及风格
四种说服策略ILEG
诱之以利Incentive：好处、后果
晓之以理Logic：逻辑、道理
动之以情Empathy：体恤、同理
晓以大义Grouping：团队、大局
要求承诺采取行动的五种方式

适合对象

企业各级管理者

课程定位与主要问题

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进拆成分工和检查点

核心收益

学会定义岗位胜任力、设计结构化面试问题，提升识人用人准确率
设定清晰目标、开展持续反馈、实施公正评估，让考核真正驱动成长
学习如何专业、尊重且坚定地处理低绩效问题，必要时完成建设性解聘对话
提升团队日常管理沟通，包括任务委派、即时反馈、认可激励、一对一沟通等场景的实用话术与策略

课程背景与交付信息

在组织发展中，许多技术骨干或业务能手因业绩突出被提拔为管理者，却常常陷入用做事的方式带人的困境：他们擅长完成任务，却不熟悉如何选对人、用好人、发展人；习惯单打独斗，却尚未掌握激发团队合力的方法。从优秀个人到合格管理者，不是职位的简单晋升，而是一次角色、思维与能力的全面转型

现实中，新任管理者普遍面临以下挑战

不清楚岗位核心能力画像，面试凭感觉，导致招错人、用错岗

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01管人带团队：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《管人带团队：从业务高手到卓越管理者》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

学会定义岗位胜任力、设计结构化面试问题，提升识人用人准确率；设定清晰目标、开展持续反馈、实施公正评估，让考核真正驱动成长。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配