课程总览
一、全面看，管理者改善组织效能的杨三角模型
- 1. 员工能力—会不会做出与组织能力相匹配的决策和行为
- 2. 员工思维—愿不愿意将精力投入到组织所需要的能力建设上
- 3. 员工治理—允不允许个人发挥所长，有效执行公司战略
- 练习：组织能力诊断与分析
二、力出一孔，管理者改善组织效能的DOAMD法则
- 1. 目标要围绕战略而设计，符合SMART原则
- 2. 计划要围绕目标而开展，符合5W2H原则
- 3. 行动评价均有考核标准，SABCD原则
- 4. 目标过程管理要闭环，符合PDCA原则
- 5. 下级的工作方向来自于上级的行动计划
- 6. 下级的工作目标来自于上级行动计划的衡量标准
- 7. 沟通要充分彻底，有效且精准
- 练习：战略目标拆解接力赛
三、知人善任，管理者改善组织效能的情境领导模型
- 1. 高意愿、高能力者--（管理风格）低工作、低关系
- 2. 高意愿、低能力者--（管理风格）高工作、高关系
- 3. 低意愿、高能力者--（管理风格）低工作、高关系
- 4. 低意愿、低能力者--（管理风格）高工作、低关系
- 情境模拟：员工准备度与领导风格适配分析
四、人岗匹配，管理者改善组织效能的人才招聘的4S秘诀
- 1. Standards建标准：明确需要什么样的人
- 2. sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么触达他们
- 3. screening 筛人才：人岗匹配度分析
- 4. securing 保入职：确保人才接受聘任
- 练习：模拟人才争夺战
五、人才管理，管理者改善组织效能的5B方式
- 1. 外购（buy）：从外部招聘合适的人才
- 2. 内建（build）：内部培养现有人才
- 3. 留才（bind）：保留关键人才
- 4. 解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才
- 5. 外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
- 练习：人才战略微沙盘
六、明确分工，管理者改善组织效能的ARCI模型
- 1. 一件事一定有一个负全责人（A）
- 2. 执行者（R）所做的事情来自于负责人授予的权利
- 3. 尽量减少提供咨询者（C）和被告知者（I）的数量
- 案例：项目责任矩阵设计
七、精兵简政，管理者改善组织效能的组织精益4项原则
- 1. 尽可能少地设立后台部门，尝试合并不直接创造产出的部门
- 2. 人员少于7人时不设立独立部门，将与其职能相近、业务范围趋同的部门进行合并
- 3. 设立并赋权横向协调机制或非正式组织，建立协同管理机制
- 4. 逐步砍掉后台人员，以每次5%的节奏进行人员缩减，至裁减20%～50%后台人员
八、流程精简，管理者改善组织效能的流程优化3问法
- 1. 继续保留这个流程，是否会给公司和顾客带来价值？
- 2. 删减这个流程，是否会给公司带来内外部风险？
- 3. 删减这个流程，是否会给顾客带来负面影响？
- 课堂
- 练习：流程价值评估赛
