变革引擎：事业部制下的中层干部领导力跃迁

课程大纲

破壁协同——事业部制下的横向领导力与高效沟通

一、认知重塑：从功能专家到业务伙伴

理解事业部制的经营逻辑
（1）从对技术/功能卓越负责，转向对市场/经营结果负责
建立客户导向的共同语言
（1）学习用客户价值、交付周期、良率、成本等业务语言进行沟通
（2）将内部的上下游部门（如研发与工艺、工艺与制造）视为内部客户
（3）主动了解内部客户的痛点与需求

二、跨部门协同的作战地图：运用RACI明确权责

识别关键协作流程
（1）以新产品从设计到量产为例，绘制关键协作流程图
（2）识别出流程中的高频协作点与潜在冲突点
运用RACI矩阵，厘清角色与责任
（1）梳理流程中的关键活动清单
（2）识别每个活动的相关方（部门/岗位）
（3）逐项明确谁负责（R）、谁批准（A）、谁被咨询（C）、谁被告知（I）
（4) 现场
演练：针对研发设计变更这一高频冲突场景，进行RACI划分

三、高效沟通的协议与场域

建立跨部门沟通的协作协议
（1）约定定期的信息同步会（如周会、项目会）
（2）建立共享的项目看板或信息平台，确保信息透明
（3）明确跨部门决策的升级路径与机制
营造心理安全的沟通场域
（1）鼓励建设性质疑，而非一团和气
（2）管理者带头暴露问题，而非掩盖问题
（3）建立对事不对人的复盘文化
落地
工具：《RACI权责矩阵分析表》

赋能授权——激发科技人才自主性的授权之道

一、授权的心理契约：从管控到信任

科技人才的核心驱动力
（1）对技术挑战的渴望
（2）对自主掌控的需求
（3）对专业成长的期待
管理者授权的常见心魔
（1）我自己做比教他更快
（2）他做错了，我得负责
（3）授权后，我的价值在哪里？
建立基于信任的授权文化
（1）将授权视为投资，而非风险

二、梯度授权模型：平衡赋能与可控

授权的五个层级
（1）第一级（调查）：你去研究，告诉我情况，我来决定
（2）第二级（建议）：你去研究，提出方案与建议，我来决策
（3）第三级（执行）：你去做，但在关键节点需向我汇报
（4）第四级（自主）：你全权负责，定期同步进展即可
（5）第五级（托付）：你就是这件事的CEO
如何选择合适的授权层级
（1）基于任务风险与员工能力进行动态匹配
（2）对新人或高风险任务，采用低阶授权
（3）对骨干或成熟任务，采用高阶授权

三、授权后的过程管理而非过程干预（重点深化）

清晰的目标共识（OKR）
（1）明确目标（O）：与下属共创一个有挑战、有意义的目标
（2）定义关键结果（KR）：将目标分解为2-4个可衡量的、支撑性的成果
（3）达成共识与承诺：确保下属深刻理解并认同最终的OKR
（4）公开透明：将OKR在团队内进行公示，便于协作
约定检查节点
（1）确定跟进频率：根据任务复杂度和员工成熟度，约定周/双周/月度跟进
（2）明确跟进形式：是正式会议、非正式沟通，还是书面报告？
扮演教练而非警察
（1）在检查节点，多用提问引导，而非直接给出答案

效率驱动——变革期的团队时间与优先级管理

一、识别价值：从忙碌到高效

运用价值-复杂度矩阵，进行团队任务排序
（1）价值维度：对客户/公司的战略价值
（2）复杂度维度：所需投入的时间、资源、技术难度
（3）四象限策略：优先做高价值、低复杂度的快赢任务
（2）将团队最宝贵的精力，聚焦于高价值任务

二、敏捷工作法入门：提升团队响应速度

可视化管理：运用看板
（1）将团队所有任务，可视化地呈现在待办-进行中-已完成的看板上
（2）让工作进展一目了然，及时发现瓶颈
短周期迭代：建立周冲刺节奏
（1）将长期目标，分解为以周为单位的短期冲刺目标
（2）每周初开计划会，每周五开复盘会，形成快节奏的闭环
每日站会：快速同步，扫除障碍

三、会议管理：消灭团队的时间黑洞

会前：没有准备，就没有权利开会
（1）明确会议目的与期望产出
（2）制定清晰的议程，并提前分发
（3）明确参会人员，避免无关人员浪费时间
会中：高效控场与引导
（1）准时开始，准时结束
（2）聚焦议题，避免跑偏
（3）鼓励人人发言，避免一言堂
会后：追踪闭环
（1）形成包含行动项、负责人、截止日期的会议纪要

变革领导力——带领团队穿越转型期的迷雾

一、理解变革中的人性：识别与管理阻力

变革曲线
（1）识别员工在变革中经历的否认-抗拒-探索-接受四个心理阶段
（2）针对不同阶段的员工，采取差异化的沟通与管理策略
阻力的来源分析
（1）认知层面：不理解为何要变
（2）利益层面：担心变革损害个人利益
（3）能力层面：担心自己无法适应新的要求
（4）情感层面：对旧有工作方式的留恋

二、变革沟通：传递信心与清晰

变革沟通的五要素框架
（1）为何变（Why）：清晰阐述变革的背景与紧迫性
（2）变什么（What）：具体说明哪些会变，哪些不变
（3）如何变（How）：介绍变革的路径、步骤与时间表
（4）对我的影响（WIIFM）：坦诚沟通变革对员工的具体影响
（5）可获得的帮助（Support）：明确公司将提供哪些培训、资源支持
沟通的多渠道、高频次原则
（1）综合运用全员大会、部门会议、一对一沟通等多种渠道
（2）在变革初期，保持高频次的沟通，反复传递核心信息
（3）建立双向沟通渠道，倾听并回应员工的疑虑

三、构建韧性团队：在不确定性中保持士气

创造短期胜利
（1）在变革初期，有意识地设计并实现一些阶段性的、可见的成果
（2）通过庆祝小胜利，建立团队对变革的信心
赋能员工参与变革
（1）邀请员工共同参与新流程、新方案的设计
（2）将被动接受者转变为主动共创者
管理者作为首席关怀官
（1）在变革期，更要关注员工的情绪与压力
（2）主动进行一对一沟通，倾听员工的困惑与焦虑
（3）以身作则，展现积极、坚定的态度，成为团队的定心丸

适合对象

企业各级管理者

课程定位与主要问题

《变革引擎：事业部制下的中层干部领导力跃迁》更强调管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕破壁协同——事业部制下的横向领导力…校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：赋能授权——激发科技人才自主性的授…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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团队复盘有依据：效率驱动——变革期的团队时间与优先…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

随着公司成功从科研培育期迈入市场化成长期，我们的组织形态与管理逻辑正面临着一次深刻的引擎切换过去支撑我们成功的、以研发设计为核心的功能型组织，已难以敏捷地响应市场需求，支撑提升良率、实现量产、开拓市场的全新战略使命在此背景下，推行事业部制已成为公司发展的必然选择

这次变革，对身处管理一线的中层干部提出了前所未有的挑战你们是公司最宝贵的技术大脑和业务中坚，但同时，你们也正处在从技术专家向经营管理者转型的风暴中心本课程正是为引领并赋能各位中层干部，完成这次关键的领导力跃迁而设计我们发现，在变革的迷雾中，大家正面临着以下五个亟待解决的难题

（1）从垂直管理转向横向协同，如何打破研发、工艺、生产制造之间的部门墙，用客户价值的共同语言，实现跨部门的高效沟通与协作？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01破壁协同——事业部制下的横向领导力与高效沟通

02赋能授权——激发科技人才自主性的授权之道

03效率驱动——变革期的团队时间与优先级管理

04变革领导力——带领团队穿越转型期的迷雾

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《变革引擎：事业部制下的中层干部领导力跃迁》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕破壁协同——事业部制下的横向领导力…校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配