从将才到帅才：中层正职储备干部的经营与领导力提升

课程大纲

角色突围：从职能思维跃迁至经营思维

一、储备干部的惊险一跃：重新定义你的位置

识别大将与主帅的本质区别
(1) 关注点转移：从关注事做没做完转向事赚不赚钱/有无价值
(2) 责任链延伸：从对过程/动作负责转向对最终经营结果负责
(3) 资源观重塑：从等待资源分配转向主动争取与整合资源
(4) 风险观升级：从单纯的执行风险管控转向经营风险预判
建立小CEO的全局操盘视角
(1) 理解公司战略：读懂公司财报与战略地图，找到本部门的生态位
(2) 算好经营账：哪怕是职能部门，也要建立模拟利润表意识
(3) 拒绝伪高潮：识别并砍掉那些很忙但无产出的低价值业务
(4) 客户中心论：谁是你的内部客户？谁在为你的服务买单？

二、经营计划制定与战略解码

战略解码：把高层意图翻译成作战地图
(1) 运用BLM（业务领先模型）思维进行业务差距分析
(2) 将战略目标拆解为具体的必赢之战和关键任务
(3) 识别实现目标所需的关键资源（人、财、物、信息）
经营计划的排兵布阵
(1) 目标设定的艺术：如何定一个既有挑战性又能让团队接受的目标？
(2) 关键路径设计：找到撬动业绩增长的杠杆点（20%的关键动作）
(3) 资源预算编制：如何有理有据地向公司申请预算和编制？
经营分析与动态复盘
(1) 建立经营仪表盘：关注关键过程指标，而非只看滞后的结果指标

三、关键项目推动与执行管控

项目化运作：解决复杂问题的抓手
(1) 将重点工作立项，明确项目经理（PM）责权利
(2) 组建跨部门项目组，打破行政组织的僵化
(3) 设定里程碑节点，确保项目按节奏推进
过程管控的死磕精神
(1) 建立日清日结、周清周结的检查机制
(2) 识别项目中的灰犀牛风险，提前制定预案
(3) 遇到卡点时的升级汇报机制：何时该求助？如何求助？
工具：《部门年度经营计划OGSM一页纸模板》

纵横捭阖：跨部门高效协作与资源整合

一、打破部门墙：跨部门协作的底层逻辑

为什么跨部门协作这么难？
(1) 屁股决定脑袋：部门利益与公司利益的不一致
(2) 语言不通：技术人员讲代码，销售人员讲故事，财务人员讲报表
(3) 流程割裂：业务流在部门交接处形成真空地带或拥堵点
(4) 信任缺失：平时缺乏情感账户存储，用人时才去刷脸
从零和博弈走向正和博弈
(1) 寻找共同利益点：把我的目标包装成你的目标
(2) 建立利益交换机制：不仅要索取，更要懂得输送价值
(3) 打造命运共同体：通过联合项目组绑定绩效，一荣俱荣
87. 后干部的政治成熟度修炼

二、协作机制设计与冲突管理

建立长效的协作机制，不靠人情靠规则
(1) 签订内部服务协议（SLA）：明确上下游的交付标准和时效
(2) 建立跨部门联席会议制度：定期拉通信息，解决扯皮问题
(3) 流程优化：通过端到端的流程梳理，明确责任边界
高情商处理跨部门冲突
(1) 区分良性冲突（观点不同）与恶性冲突（人身攻击）
(2) 冲突处理的五种策略：回避、迁就、强迫、妥协、合作
(3) 如何在冲突中把话说明白，又不伤和气？（非暴力沟通应用）
向上管理与横向借力
(1) 争取上级支持：当横向协调不动时，如何请上级出面站台？

三、资源整合与多条线调度

像指挥官一样调度资源
(1) 盘点手里的牌：人、财、物、数据、关系
(2) 识别瓶颈资源：哪里是制约整体效率的短板？
(3) 资源的动态调配：根据战况（业务优先级）实时调整兵力部署
发挥非职权影响力
(1) 专家权：用专业能力赢得尊重，让人信服
(2) 信息权：成为信息的汇聚点和分发者，提升话语权
(3) 人格魅力：言出必行，勇于担当，吸引他人追随
工具：《跨部门利益相关者分析地图》

组织进化：打造高自驱、高绩效的战斗团队

一、从带人干活到复制能力

中层干部的造钟思维
(2) 知识资产化：把个人经验萃取为SOP、案例库和工具包
(3) 建立人才生产线：让70分的人进来，通过体系变成90分的人
差异化的人才培养策略
(1) 识别团队中的三类人：高潜明星、中坚力量、待改进者
(2) 针对高潜：给难题、给授权、给曝光，用挑战性任务压担子
(3) 针对中坚：给认可、给稳定、给关怀，保持主力部队战斗力
(4) 针对待改进：给辅导、给期限、给红线，不仅要菩萨心肠，更要霹雳手段
打造学习型组织的微循环
(1) 复盘文化：把每一次失败都变成团队的学费，把每一次成功都变成方法论

二、绩效驱动与文化建设

绩效管理的实战心法
(1) 目标共识：让员工自己说出目标，比领导强压更有动力
(2) 过程辅导：做员工的教练而非裁判，及时反馈，纠正动作
(3) 结果应用：绩效结果要与钱、权、名强挂钩，打破大锅饭
团队氛围与凝聚力打造
(1) 87后管理者如何管理95后/00后？（去权威化、重体验、重意义）
(2) 建立透明、公正的团队潜规则
应对团队扩张带来的管理稀释
(1) 管理幅度的控制：当团队超过10人时，必须建立分层管理架构
(2) 授权的艺术：把权力下放给一线班组长，让自己腾出手来思考战略

三、组织效能提升与变革管理

组织效能的诊断与优化
(1) 识别人效低下的出血点：冗余流程、无效会议、人浮于事
(2) 流程再造（BPR）：删减、合并、重排、简化
(3) 数字化工具应用：利用技术手段替代低价值的人工劳动
带领团队穿越变革区
(1) 变革曲线：理解员工面对变革时的心理变化（震惊-拒绝-沮丧-接纳）
(2) 消除阻力：如何搞定团队中的保守派和刺头？
(3) 固化成果：将变革的成功经验制度化，形成新的常态
活动名称：私董会——我的团队怎么了？

适合对象

企业中层正职储备干部（87后高潜人才）、新任部门负责人

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕角色突围：从职能思维跃迁至经营思维明确判断口径和处理优先级
用纵横捭阖：跨部门高效协作与资源整合安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走打造高自驱、高绩效的战斗团队相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

对于企业而言，中层正职是腰部力量的核心，是连接战略与执行的枢纽。作为87后的储备干部，他们正处于从管理具体事务向经营具体业务转型的关键期

然而，在实际晋升与履职过程中，这类高潜人才常出现水土不服

经营意识淡薄：只会盯着KPI完成任务，不懂得算账，缺乏投入产出比（ROI）的经营思维

课程时间

1天

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程内容重点

01角色突围：从职能思维跃迁至经营思维

02纵横捭阖：跨部门高效协作与资源整合

03组织进化：打造高自驱、高绩效的战斗团队

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《从将才到帅才：中层正职储备干部的经营与领导力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中层正职储备干部（87后高潜人才）、新任部门负责人。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景；围绕角色突围：从职能思维跃迁至经营思维明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配