课程总览
一、管理者必会的战略对齐与目标落地的OGSM&BSC 黄金组合工具
- OGSM框架：将模糊愿景转化为清晰路径
- BSC四维度：构建平衡的战略地图
- 财务维度：营收、利润率、成本控制
- 客户维度：客户满意度、市场份额、品牌声誉
- 内部流程：检测周期、报告准确率、流程标准化程度
- 学习与成长：核心人才保有率、技术培训时长、创新成果数
- 产出：一张结构化的部门OGSM目标草图
- 案例分析：问题反复发生，解决措施停留在表面，治标不治本，管理者该如何处理？
二、管理者要善用 5Why 与鱼骨图深挖问题本质，系统解决问题
- 5. Why 法：连续追问 5 个为什么，穿透表象，找到系统性或流程性的根本原因
- 鱼骨图法
- 人 (Man)：人员能力、培训、责任心、协作等
- 机 (Machine)：检测设备、仪器的精度、状态、校准、维护等
- 演练：针对一个真实管理问题（如检测报告出错率偏高），小组合作绘制鱼骨图，并运用5Why法找到1-2个根本原因
- 案例分析：工作改进一阵风，无法形成闭环和持续优化，会议、流程效率低下，该怎么办？
三、管理者要养成的闭环管理思路，利用 PDCA 告别低效与浪费
- Do 执行：严格依据计划推进，确保执行过程不偏离
- Check 检查：基于事实和数据评估结果，审视过程偏差
- Act 处理：标准化有效经验，并针对问题启动下一循环改进
- 小组
- 练习： 针对一个本部门可改进的流程，设计一个PDCA改进计划表
- 案例分析：跨部门或团队内职责不清，出现责任真空或重叠，沟通成本高，互相推诿，该怎么办？
四、管理者需掌握的团队协同工具—ARCI矩阵，厘清权责，减少内耗
- A（批准者）负全责，做决策：这件事由我最终负责并拍板
- R（执行者）扛任务，出结果：这件事由我具体执行并交付
- C（被咨询方）给专业意见：执行前需要听取我的专业建议
- I（被告知方）需同步信息：事情的关键进展和结果需及时告知我
- 情景
- 演练： 以一个典型的跨部门协作任务（如联合开展一项新标准的能力验证）为例，小组共同填写RACI矩阵，厘清各部门角色
- 案例分析：向上汇报抓不住重点，总被上司批评，该怎么办？
五、管理者需要掌握向上汇报的两大策略—金字塔原理&DISC 领导风格
- 结构化：结论先行，论据支撑，明确诉求
- 个性化：针对不同类型的上司，要采用不同的沟通方式
- 情景
- 演练： 以一个典型的向上汇报的案例（如工作进度汇报）为例，小组利用结构化与上司类型进行汇报内容共创
- 案例分析：向下交办任务效果差，作为管理者，该怎么办？
六、管理者需要掌握向下交办任务提效的 2 大关键工具—SMART 明确目标&情境领导模型
- SMART 原则，用 5 个维度锁定任务边界
- S 具体的：明确做什么、产出什么，避免模糊表达
- M 可衡量：定义量化指标与验收标准
- A 可达成：评估资源、能力、时间限制，确保目标合理
- R 相关的：对齐部门与组织战略目标
- T有时限的：设定明确的时间节点与里程碑
- 情境领导模型，根据员工准备度匹配领导风格
- 能力不足，信心不足或不愿做，采用指令型
- 能力不足，有意愿、有信心，采用教练型
- 有能力，但信心不定或意愿波动，采用支持型
