非项目管理者的项目管理

课程大纲

课程总览

内容重点

开场破冰

项目管理概述

一、现代企业的基本特点

1. 需要跨学科复合型人才
2. 要求标准化和规范化运作
3. 要求组织学习和创新

二、项目管理的基本概念

1. 项目、项目集和项目组合的概念及关系
2. 项目限制条件及生命周期
1. 项目生命周期
2. 产品生命周期
3. 项目经理必备6大知识/能力
补充：团队成员需要具备的四大知识或能力

项目启动阶段

一、项目启动阶段的4个注意：

1. 区别项目成功与项目管理成功
2. 理解合同但不局限于合同
3. 追求利润但不只求利润
4. 不打无准备之仗

二、项目论证

1. 项目开展原因论证
2. 项目技术可行性论证
3. 项目商业可行性论证
模板分享：项目商业论证模板

三、项目章程包含的七大要点

1. 项目成本预算
2. 项目进度
3. 项目价值及可行性分析结果
4. 交付内容和验收标准
5. 项目工作范围
6. 关键假设与风险识别
7. 项目成功因素
演练：编制你的《项目章程》

四、项目治理

1. 图解项目的治理结构组织图
2. 图表分解项目各方项目角色及工作描述

五、干系人管理

1. 理解干系人的概念
1. 参与项目的人
2. 有能力影响项目的人
3. 受到项目影响的人
4. 认为受到项目影响的人
2. 识别与分析干系人
演练：完成项目《干系人登记表》
3. 管理好干系人的五大举措
1. 凝聚共识，共识是合作的基础

六、风险初识

1. 项目的特性决定项目发生风险是大概率事件
2. 识别常见3种项目风险
1. 合同风险——导致项目失败
2. 商业风险——导致项目取消
3. 技术风险——导致项目失败
3. 初识项目风险2原则
1. 经验的原则，在项目启动阶段，识别大风险但不可过度
2. 适量的原则，在项目启动阶段，识别3-5个风险比较合适
4. 编制项目风险文档
示例：风险分解结构（RBS）

项目规划阶段

一、项目规划

1. 理解企业愿景及策略
2. 掌握项目规划的3大原则
原则一：大处着眼，小处着手
原则二：民主集中
原则三：各司其职
3. 理解项目规划的5大出发点
1. 客户所需而非自己所需
2. 目标导向及风险管理
3. 流程驱动而非情感驱动
4. 价值而非价钱

二、统筹安排

1. 项目进度表五要素
1. 项目资源
2. 项目活动
3. 项目任务
4. 项目活动或任务的逻辑关系
5. 里程碑事件
2. 项目进度表的4大作用
作用一：规范项目规划的模板
作用二：沟通交流的工具
作用三：管理客户预期的武器

三、团队组建

1. 团队组织形式由团队组织结构决定
2. 项目团队成长的四大阶段模型——组建、磨合、规范、成效
3. 组建及培养项目团队四步走
1. 组建培养项目团队的原则
2. 理解成功项目团队的特点
3. 监控项目团队的士气
4. 建立项目团队的奖惩机制

四、沟通与交流

1. 沟通交流的原则及陷阱
1. 项目沟通交流的5原则
2. 注意沟通交流的2陷阱
2. 制订项目沟通计划
3. 控制项目信息传播

五、风险管理

1. 从四方面识别项目风险——技术、商务、资源、组织
2. 评估项目风险
1. 风险定性分析 2）风险定量分析
3. 管理项目风险
1. 理解风险管理的本质
2. 风险应对的策略
a应对负面风险的四策略：避免、转移、减轻、接受
b应对正面风险的四策略：开拓、加强、共享、接受
梳理五、风险管理的范围边界、关键节点和协同对象
演练：完成小组项目的《风险登记表》

六、采购管理

1. 制定采购方案，确定采购方式

项目执行阶段

一、应对问题的2个核心方法

1. 大处着眼，小处着手
2. 返璞归真，立足根本

二、项目动员

1. 项目动员会的意义
1. 统一团队思想
2. 解释项目角色
3. 说明游戏规则
2. 项目动员会常见失误
1. 相关领导、相关项目人员没请到或者遗忘邀请
2. 项目计划没交待清楚
3. 责任分工没有说清楚
4. 会议准备不充分
模板分享：项目动员会会前检查清单

三、质量管理

1. 质量管理的责任在管理层
2. 质量保证≠质量控制
3. 质量把关确保实至名归
1. 质量把关，解决存在问题
2. 质量把关，依赖群策群力

四、团队管理

1. 理解个人需求和行为模式的三种理论，找准团队成员的需求
1. 马斯洛需求理论
2. 麦克格雷的X、Y理论
3. 赫茨伯格的双因素理论
2. 团队冲突的六大解决策略
模板分享：项目冲突中干系人沟通表

项目监控阶段

一、项目监控的3个功能

1. 指挥功能
2. 信息反馈功能
3. 协调功能

二、项目监控的具体活动

1. 跟踪项目进展情况
1. 甘特图法进行项目报告
2. 任务进度报告
3. 里程碑报告
2. 控制阶段成果偏差
1. 控制偏差流程
2. 应用挣值分析法
3. 区分项目预算与项目产值
3. 汇报组织项目进展
4. 走动式了解项目进展

三、变更管理

1. 管理项目变更的基础
2. 项目变更起因及影响
3. 掌握变更管理的武器
工具分享：《项目变更申请单》、《项目变更日志》
4. 胸有成竹应对项目变更中的棘手问题

四、团队建设

1. 团队建设有妙招
1. 集中办公 2）激励 3）培训 4）绩效评价
5. 聚餐 6）拓展 7）旅游
2. 加强绩效考核，激励多劳多得
1. 量表等级评分法 2）关键事件法 3）360度评估法 4）目标考核法

项目收尾和复盘阶段，萃取项目核心流程

一、做好项目收尾总结和复盘

1. 连环五步做好项目结题
2. 分门别类做好项目资料的存档
3. 带着问题和方法进行项目经验的总结
4. 项目要在不同阶段进行项目复盘
梳理一、做好项目收尾总结和复盘的范围边界、关键节点和协同对象
演练：模拟进行一场项目总结复盘会议，会使用四步《复盘表》

二、根据企业特点确定适合企业现状的项目组织模式

组织模式很重要，决定了工作任务执行的结构和流程
项目中五种常见的组织形式
五种组织形式应用场合极其特点
根据企业所处阶段和项目特点选择合适组织形式

二、结合组织形式，从已完成项目中萃取项目核心流程

流程的概念
流程的基本要素
流程的策划
流程图的常见表现形式
梳理二、结合组织形式，从已完成项目中的范围边界、关键节点和协同对象
演练：萃取项目全过程管理的核心流程
课程总结：带着学员一起进行项目管理学习总结和复盘
附：课程相关演练和工具
课堂实战演练
萃取项目全过程管理的核心流程

适合对象

企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣的非项目管理人员

课程定位与主要问题

项目目标清楚，但责任、节奏和风险升级不够稳定时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

目标边界更清楚：项目管理的概念、知识、工具与方法；能应用项目管理工具到项目实战中，解决企业项目问题
节点推进更具体：项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、沟通…
协同风险更可见：实操项目管理工具，如甘特图、WBS、关键路线法、项目变更日志、里程碑图等

查看更多收益收起更多收益

领悟项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维
能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维

课程背景与交付信息

工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从项目管理概述切入，再把项目启动阶段接到后续执行与复盘中。

课程时间

2天，12小时

授课方式

知识解析、实战演练、案例讨论、观点陈述、示例演示、模板分享、小组PK

课程内容重点

01项目管理概述

02项目启动阶段

03项目规划阶段

讲师介绍

李军强

工程项目管理实战专家

21年工程项目管理实战专家，PMP及一二级建造师。擅长EPC全流程、研发管理及AI赋能项目提效，拥有100+个机电项目现场落地管理经验，提供可落地的工程管理工具与方法。本课程与其项目管理方向相关

制造业电力能源建筑工程石油化工军工行业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《非项目管理者的项目管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣的非项目管理人员。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握项目管理的概念、知识、工具与方法；能应用项目管理工具到项目实战中，解决企业项目问题；掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、沟通与交流、风险管理、状态跟踪、项目结题等。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用知识解析+实战演练+案例讨论+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配