战略执行双引擎：中层管理者组织协同与人才梯队建设实战

课程大纲

承接战略：中层管理者的角色定位与目标分解

一、理解公司战略与中层管理者的关键枢纽作用

1. 通信工程建设行业的战略特点与核心挑战
(1) 技术密集、项目驱动、客户要求高的行业特性
(2) 市场竞争与技术变革带来的战略调整压力
(3) 确保项目质量、安全、成本与进度的多重管理目标
2. 中层管理者在战略承接中的三重关键定位
(1) 战略的精准翻译官：向上深刻理解，向下清晰传达
(2) 战略的坚定执行官：有效分解目标，组织资源，推动落地
3. 评估本部门工作与公司战略的对齐度
(1) 运用工具审视部门当前重点工作与公司战略优先级的匹配情况
(2) 识别并分析存在的偏差，明确调整方向

二、从公司战略到部门目标的有效分解与承接

1. 战略解码的核心方法论借鉴（如BSC思想）
(1) 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度全面理解公司战略
(2) 识别支撑公司战略实现的本部门关键成功因素（CSF）
2. 部门目标的科学设定与对齐技巧
(1) 将公司级目标有效转化为本部门可衡量、可执行的KPI或OKR
(2) 确保部门目标既支撑公司战略，又符合本部门的业务实际与资源状况
(3) 加强与上级、平级部门的沟通，确保部门间目标的横向对齐与协同
3. 制定清晰的部门年度/季度工作规划与行动计划
(1) 明确关键任务（What）、责任人（Who）、时间节点（When）
(2) 确保关键资源（人、财、物）的配置与部门核心目标高度一致

组织协同（上）：诊断跨组织壁垒与构建协作文化

一、识别项目型企业中的跨组织协同障碍

1. 通信工程建设行业常见的部门墙与项目墙现象
(1) 设计、采购、施工、运维等核心业务部门间的流程壁垒与沟通障碍
(2) 总部职能部门与一线项目部之间的管理隔阂与信息不对称
(3) 不同项目之间的资源争夺与经验孤岛
2. 跨组织协同不畅的深层次根源诊断
(1) 目标不一致：部门/项目KPI与公司整体利益的潜在冲突
(2) 流程不清晰：跨部门协作流程的断点、模糊地带与权责不清
(3) 沟通不畅通：缺乏有效的沟通渠道、机制与共同语言
(4) 文化不协同：本位主义、信任缺失、缺乏互助精神
工具/模型/表格《跨组织协同障碍诊断问卷（项目型组织版）》

二、中层管理者在促进协同中的核心角色与思维转变

1. 树立并践行整体最优而非局部最优的全局观
(1) 在决策与行动中优先考虑对公司整体价值的贡献
(2) 主动理解并尊重其他部门的目标与挑战
2. 主动承担跨组织沟通、协调与破壁的责任
(1) 成为本部门对外协作的首席外交官与信息枢纽
(2) 勇于暴露并推动解决跨部门协作中的问题
3. 成为团队内部倡导与培育协作文化的催化剂
(1) 在团队内部持续传递协作的价值与重要性
(2) 表彰与激励团队成员的积极协作行为

三、构建支持高效协同的团队文化与信任基础

1. 建立基于可靠性、能力与诚信的团队间深度信任
(1) 信守承诺，确保本部门交付成果的质量与时效
(2) 主动分享信息与资源，展现合作诚意
2. 营造开放、透明、坦诚的跨部门沟通环境
(1) 鼓励直接、坦诚、对事不对人的沟通方式
(2) 建立非正式的沟通渠道，增进个人了解与情感连接
3. 倡导并践行主动补位、相互支持的协作文化
(1) 从这不是我的事到我们如何共同解决这个问题的转变
(2) 通过团队建设活动、联合复盘会等形式增进跨部门理解与共识
工具/模型/表格《跨部门团队信任度快速评估与提升行动建议》

组织协同（下）：提升跨组织影响力的实战技巧

一、建立清晰、高效的跨组织协同机制与流程

1. 运用RACI模型明确复杂项目中的角色与职责
(2) 在项目启动阶段共创并确认RACI矩阵，避免后续权责不清
2. 设计并主导高效的跨部门会议与决策机制
(1) 明确会议目标、议程、参与人与会前准备要求
3. 建立并善用跨部门信息共享与知识管理平台
(1) 利用现有IT工具打破信息孤岛
(2) 推动项目关键文档、经验教训的结构化沉淀与共享
工具/模型/表格《项目协同RACI责任分配矩阵设计与应用指南》

二、提升非职权影响力的沟通、协调与冲突管理技巧

1. 建立个人专业信服力与关系信任
(1) 主动分享专业知识与信息，展现对业务的深度理解
(2) 信守承诺，靠谱交付，建立个人与团队的信誉
2. 掌握有效的跨部门沟通与说服策略
(1) 换位思考，深入理解对方的立场、利益与诉求（KOLs分析）
(2) 善于运用共同目标与共同利益来凝聚共识、化解分歧
(3) 以数据和事实为依据进行有理有据的沟通与方案呈现
(4) 建立并维护关键岗位人员的非正式关系网络
3. 跨部门冲突的预防、诊断与建设性解决方案
(1) 识别潜在的利益或资源冲突点，提前进行沟通与协调

人才梯队建设：关键人才的识别与盘点

一、中层管理者在人才梯队建设中的核心职责与价值

1. 深刻理解人才梯队建设对本部门持续发展的战略意义
2. 明确自身作为团队人才发展的第一责任人与首席教练的角色
3. 将识别、培养、保留高潜力人才作为日常管理的核心任务之一

二、识别本部门的关键岗位与核心人才标准

1. 识别并定义对本部门业绩起决定性作用的1-3个关键岗位
(1) 从战略重要性、不可替代性、人才稀缺性等维度进行评估
2. 明确这些关键岗位的核心胜任力要求
(1) 包含专业技能、综合能力与经验要求
3. 定义并描绘本部门高潜力人才的画像与识别标准
(1) 卓越的业绩表现（Performance）：持续超越期望
工具/模型/表格《高潜力人才画像与识别标准》

三、运用人才盘点工具，系统性摸清团队人才家底

1. 人才盘点会议的准备与组织（中层管理者如何有效主导）
(1) 提前收集并整理员工的绩效数据、能力评估、行为事例等多维度信息
(2) 组织团队内部的人才校准会议，统一评估标准与尺度
(3) 引导开放、坦诚、对事不对人的讨论氛围
2. 人才九宫格（绩效-潜力矩阵）的实战应用与深度解读
(1) 将团队成员在矩阵中进行精准定位
(2) 深入分析团队整体的人才结构、分布特点、优势与短板
3. 基于盘点结果，制定差异化、精准化的人才管理与发展策略
(1) 对明星员工（高绩效高潜力）的加速发展与保留策略
(2) 对潜力股（中高绩效高潜力）的重点培养与挑战性任务委派

人才梯队建设：核心人才的培养与发展

一、中层管理者的人才培养核心方法与技巧

1. 在岗辅导（OJT）与即时、有效的绩效反馈
(1) 将日常工作任务转化为培养与提升员工能力的契机
(2) 运用SBI等模型提供具体、客观、有建设性的反馈
2. 教练式辅导技巧（GROW模型简化应用）的实践
(1) 通过有力提问，激发员工自我思考，引导其自主发现问题并寻求解决方案
(2) 从给答案的管理者转变为启发思考的教练
3. 有效授权与挑战性任务的委派艺术
(1) 为高潜力员工精心设计能够跳一跳才能够得着的挑战性任务
(2) 在授权过程中明确期望、提供支持并给予必要的容错空间

二、为核心人才设计并追踪个性化发展计划（IDP）

1. IDP的构成要素与制定流程
(1) 清晰的发展目标（结合个人意愿与组织需求）
(2) 具体的能力发展项与行为改进点
(3) 多元化的发展活动与资源支持
(4) 明确的衡量标准与时间节点
2. 管理者在IDP制定与执行过程中的辅导与支持角色
(1) 与员工进行深入的发展对话，明确其职业兴趣与发展诉求
(2) 协助员工制定务实、可行的IDP
(3) 在执行过程中定期跟进、提供反馈与资源协调
3. 运用70-20-10法则设计丰富、有效的发展活动

三、营造支持人才持续成长的团队学习环境

1. 建立并推广团队内部的知识分享与经验传承机制
(1) 组织定期的项目复盘会、技术分享会、案例研讨会
(2) 鼓励团队成员将个人隐性知识显性化、结构化
2. 鼓励并支持团队成员间的相互学习、互为教练
3. 及时、公开地认可并奖励员工在学习与能力上的进步与成长
4. 中层管理者作为学习型团队首席学习官的榜样作用

适合对象

企业中层管理者

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

管理要求更清楚：战略目标分解方法，提升团队战略执行力
运用系统性工具诊断并破解跨组织协同壁垒
提升非职权影响力与沟通技巧，促进高效协作
团队复盘有依据：人才盘点与梯队规划方法，科学识别人才
学会运用多元化手段，加速核心后备人才成长

课程背景与交付信息

在技术密集、项目驱动的通信工程建设行业，企业的战略执行力直接取决于两大核心引擎的效能：一是跨越组织边界、实现无缝对接的高效协同能力，二是保障关键岗位人才供给、驱动未来发展的人才梯队建设。对于身处组织中坚、承上启下的中层管理者而言，如何有效驱动这两大引擎，已成为其领导力与管理价值的核心体现。然而，许多管理者在实践中常常面临部门壁垒森严、跨组织协作不畅、内部人才青黄不接、关键岗位后继乏人等严峻挑战

本课程正是为解决这些痛点而设计，旨在帮助通信工程建设企业的中层管理者系统掌握提升组织协同效能与构建人才梯队的核心方略与实战技巧。作为企业的中层管理者，您是否也正面临以下困扰

(1) 公司的战略目标清晰，但如何将其有效转化为本部门可执行的行动，并确保与其它部门的目标同频共振、形成合力？

课程时间

1.5天，9小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01承接战略：中层管理者的角色定位与目标分解

02组织协同（上）：诊断跨组织壁垒与构建协作文化

03组织协同（下）：提升跨组织影响力的实战技巧

04人才梯队建设：关键人才的识别与盘点

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《战略执行双引擎：中层管理者组织协同与人才梯队建设实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中层管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握战略目标分解方法，提升团队战略执行力；运用系统性工具诊断并破解跨组织协同壁垒。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1.5天，9小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配