事人己领导力：打造高效能团队，实现成事达人立己三赢

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授式，互动式，小组研讨，案例剖析，工具练习，行动方案等 适合人群： 民营企业创始人、企业家及高管 央企国企中高层管理者 大型企业新晋管理者、团队主管、部门负责人 希望提升团队凝聚…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

课程总览

内容重点

导入：团队效能影响要素
1. 杀鸡取卵现象及团队效能含义
2. 影响团队效能的三大因素：领导者、团队、目标
3. 领导者是持续实现目标的关键：领导力的本质，领导者的压力
4. 领导者处理三种关系问题：人与事，人与人，人与己

第一部分：目标管理：领导者处理与事情的关系

一、关注目标的问题

1. 目标综合征及两大问题
（1）测试你的目标意识—问卷
（2）问题1：关注目标忽视团队和自我
案例：销售总监VS销冠，马斯克VS员工，乔布斯VS高管，劳动模范
案例分析：过于关注目标的影响
实验：完美主义阻碍行动；王利芬关注目标忽视人
（3）问题2：关注小目标忘记其他更重要的目标
案例：不可一世的Windows，美国东方航空401号班机，孩子遗忘在车内
2. 为什么极力追求目标？
（1）求胜欲：想要赢、渴望喝彩

二、应对领导者对目标的关注问题

1. 人本领导力：关注人
（1）为什么要关注人？
（2）如何让领导者关注人？四种方法
2. 系统思维，关注整体
案例：四季酒店不设客服部，通用汽车工人倦怠，1968年地球照片引发的变
3. 整合思维，改变非黑即白的思维方式
非黑即白的含义、作用、影响。案例：SUV，小米手机，四季酒店
4. 对目标双元辩证关注
组织目标四个维度：外在世界-内在世界、长期未来-短期当下
（1）任务-关系

三、注意力管理

1. 注意力决定成就和问题
管理者对员工、目标、自己的关注；不良亲子关系源于注意力
2. 注意力的匮乏危机
狮子和田鼠的故事，信息丰富使注意力匮乏
确定优先事项，偏离优先事项造成后果
案例：下属如何争夺领导者的注意力？
3. 为什么注意力难以分配？
大脑内存有限，脑力消耗极大
4. 管理注意力、提升专注力的方法
（1）避免过度忙碌，发挥无聊的价值

四、设置目标的问题

五、如何设置目标？

五、小结

第二部分：《人感互动：领导者处理与团队的关系》

一、关系重要性

1. 人际关系重要性
人际关系是幸福的关键要素；关系网络影响企业行为
2. 领导者与下属关系的本质：互动关系
案例：谷歌氧气计划
3. 互动关系重要性
影响员工工作投入度及离职率，案例：央视主持人赵普离职
影响管理者及组织发展；切断社交关系产生心理不适

二、领导者的价值观和不良情绪

1. 重视领导者的特质
权力悖论现象，曲奇饼干实验，人才成长因素图
案例：不良品质的领导者：特朗普，约翰逊，基辛格，埃里森，贝佐斯
2. 价值观导致不良文化
案例：南昌航空大学原党委书记王国炎的名利观
案例：某上市公司领导者价值观导致文化异化
3. 不良情绪，不平衡落差感影响效能
案例：未升官闹情绪；厅级干部的落差感；国企领导的心理不平衡
4. 不认可团队：现象及分析

三、领导者与团队不良互动的问题

1. 影响行为两种方式：操纵与激励
人靠什么驱动？人生奖惩系统；操纵与激励的区别
2. 苛刻高压
（1）苛刻管理
案例：某律师出身的管理者；马斯克的苛刻，乔布斯的苛刻
（2）高压管理
案例：996,715，互联网公司黑名单，钉钉CEO陈航，百度璩静
（3）言行粗暴
调研：言行粗暴对员工和客户的影响
（4）把人当工具

四、实现上下良性互动的方法

1. 同理心尊重人
（1）看到人。案例：微软CEO萨提亚的同理心；得力HR辞退跛脚新员工
（2）考虑对方需求，而非一厢情愿
案例：考虑合作方的想法和需求，小说《麦琪的礼物》
（3）真正的同理心是关注员工各类需求
你觉得任正非的同理心强还是弱？
华为的同理心：关注员工各类需求

六、小结

第三部分：《合理归因：领导者处理与自我的关系》

一、问题现象：自我中心自恋

1. 自恋领导者
（1）现象案例：用自己头像做广告的企业家
（2）自恋的用处：规避脆弱、寻求认可
2. 自我证明、寻求认可
案例：夸夸群；骗子为什么总想写自传？
优越感：郑渊洁笔会，身世幻想
3. 关注个人目标而非团队目标
四类领导者
案例：刘邦与项羽，专业人士与领导者的创业目标区别
4. 内隐自我中心

二、处理自我关系，应对自我中心

1. 建立自我角色认知
（1）自我认知的重要性：接纳自我，把握自我，提升自我
（2）自我认知的方法
自画像，认知升级 2x2的思考，寻求真实反馈
（3）角色决定行为。案例：剧本杀与斯坦福监狱实验
（4）方法：通过身份认同改变行为习惯
案例：养成健身习惯的三种方法，哪种管用？
2. 扩展自我认知、寻求更大的自我
扩展视野、扩展注意力，扩大自我边界
3. 转换角色，从自我成功到团队成功

三、不当归因归功

1. 常见的错误归因现象事例
（1）把相关性假设成因果性
鸽子的迷信实验；大脑思考最省力法则
（2）不相信归因于简单方法
案例：大桥安装护栏减少自杀；海军解决坏血病问题
（3）错误归因事例
米脂县赵泽伟杀人案；懦夫困境：希特勒错误归因；价值归因
企业高管没提拔归因于没有钱和关系；航运业成本居高不下
2. 迷信无助于解决问题
迷信的作用：对抗不确定性

四、归因领导力——应对不当归因归功

1. 正确归因
（1）正确归因的特点：因果不平衡，有时空差距。案例：雷军的反思

五、小结

第四部分课程总结

内容重点

1. 总结回顾：核心观点回顾与学习要求强调
2. 交流发言：学员代表分享学习体会与实践思路
3. 行动计划：制定下一步在工作中的具体实践方案
4. 课程结语：从改变自己开始；无行动，不决策

适合对象

企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

学员整体收益
实现目标、团队、自我三个维度的平衡融合
事业、关系、个人三赢，实现成事达人立己
领导者和团队共赢，组织持续成功
合理设置目标，双元关注目标和团队
识别并克服目标综合征，避免因过度关注任务而忽视团队与自我成长

课程背景与交付信息

在快速变化与高度不确定的背景下，企业面临业务目标那你要实现、绩效完成度不高，团队效能低下、协作沟通不畅、互动关系不顺、协作沟通难、员工动力不足，及管理者自我角色模糊、执行力弱、创新乏力等现实挑战和两难问题，概括为统领业务、打造团队、领导自我三大压力难题

不仅管理者面临这三类难题，每个人的一生总要解决三大问题：人与事的关系，人与人的关系，人与自己的关系。本课程基于双元辩证领导力理念，结合央国企实战经验与行为科学及行为沟通原理，系统帮助管理者改变领导行为，平衡处理好目标、关系与自我的有机统一问题

课程内容涵盖目标管理、上下级互动、自我认知等内容，帮助管理者正确处理与事情的关系、与团队的关系、与自我的关系，在复杂情境中把握平衡、激发团队潜能、提升组织协作力与执行力，最终实现成事、达人、立己的三赢局面

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲授式，互动式，小组研讨，案例剖析，工具练习，行动方案等适合人群：民营企业创始人、企业家及高管央企国企中高层管理者大型企业新晋管理者、团队主管、部门负责人希望提升团队凝…

课程内容重点

01《目标管理：领导者处理与事情的关系》

02《人感互动：领导者处理与团队的关系》

03《合理归因：领导者处理与自我的关系》

04目标管理：领导者处理与事情的关系

05过于关注目标的影响

讲师介绍

王习成

国企党建与领导力实战专家

北京大学硕士，清华大学八级职员，深耕国企党建、党业融合与领导力领域15年。兼具高校教研与央企实战经验，教育部人文社科规划课题负责人，致力于通过党业融合提升组织效能与团队执行力

能源电力冶金钢铁建筑工程通信科技金融银行公共服务

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课程差异说明

本课程页面围绕《事人己领导力：打造高效能团队，实现成事达人立己三赢》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员。

学习这门课可以获得什么收益？

学员整体收益；实现目标、团队、自我三个维度的平衡融合。

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授式，互动式，小组研讨，案例剖析，工具练习，行动方案等适合人群：民营企业创始人、企业家及高管央企国企中高层管理者大型企业新晋管理者、团队主管、部门负责人希望提升团队凝聚…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配