精益生产及精益精益领导力管理

课程大纲

课程总览

内容重点

思考：怎样经营企业才有效？开源、节流、周转
思考：精益生产为什么难落地？知不知道、知道并做到、千百次做对

精益生产概论

一、何谓精益？何谓精益生产？

1. 精（精简、精准、精良、精确）+益（利益、收益、效益）
2. 精益生产：以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式

二、精益起源

对比：全球五大汽车公司经营实绩
1. 工业发展史——三次工业革命
2. 精益生产的起源——日本丰田汽车公司创造，也称为TPS (Toyota Production System)

三、精益模型

1. 个目标：尽善尽美
7. 大目标：7个0
2. 大支柱：自动化+准时化
4. 10大方法
2. 大基石
1. 个中心
精益生产的核心：品质高成本低交期短

四、精益的3大基本特点

1. TPS的核心首先：追求消灭一切浪费"
2. 追求精益求精和不断改善
3. 去掉一切不增值的岗位

五、精益生产五原则

1. 价值 2. 价值流 3. 流动 4. 拉动 5. 尽善尽美

六、精益思想沿革

1. 精益思想的5大理论升华
2. 精益思想实践图谱——从精益生产到精益服务
3. 精益思想与中国思想理念一致、目的一致、方法一致
4. 改革方向：组织成本要低于社会交易成本

流与价值

一、流的价值——只有流动才会产生价值

1. 钱、物、信息的流动
2. 周转（流动）的速度决定企业盈利的力度
3. 效率三原则
计算案例：广汽丰田的人均产值
4. 物流VS. 物留——流动是企业的命脉，流动才能产生价值

二、价值流——流速越快，价值越大

1. 识价值流与价值流程图
案例：超市购物经历、可乐的价值流、
2. 绘制价值流
1. 确定范围
2. 确定基本结构
案例：加工车间-价值流程图
3. 价值流3个要素
1. 工艺流
2. 物料流
3. 信息流

7种浪费及治理方法

内容重点

引入：浪费与价值
1. 何为浪费
1. 不为产品增加价值的任何事情
2. 不利于生产不符合客户要求的任何事情
3. 顾客不愿付钱由你去做的任何事情

精益分析工具应用

一、价值工程

案例：石绵板事件
1. 认识VA / VE
1. VA/VE的2大原则
2. VE式降低成本方向
2. 开展VA / VE的最佳时机
3. 开展VA/VE的方法
案例：灯泡分析

二、价值分析

1. 要物流不要物留
2. 解决瓶颈与短板

三、生产布局

案例：生活中的布局——布局决定效率，更决定效益！
1. 传统布局vs精益布局
案例：焊接车间布局
2. 精益布局的5种模式
1. 串联式布局
案例：并联式布局的改善案例
2. 并联式布局
3. U型布局
4. 单元化布局（Cell Line）
5. V型/L型布局

四、流程分析

案例：泡茶改善
1. 定义：定义分析和改进的流程
2. 评价：确定衡量流程的关键指标
3. 分析：寻找所存在问题和差距的原因
工具：流程图
1. 物料型流程程序图
2. 人型流程程序图
4. 改进：分析的结果改进
方法：ECRS原则
5. 实施：实施改进方案

五、物流分析

物流设计原则一：路线经济原则
物流设计原则二：搬运方便原则

六、产能分析

1. 找出瓶颈工序
2. 产生均衡改善
1. 缩短瓶颈时间
2. 减少人员
案例：《均衡化生产线改善》《单件流、均衡化》

七、动作研究

1. 动作经济的22项原则
案例：包饺子、插秧
2. MOD法应用

八、时间研究

1. 标准工时
案例：一个齿轮历经6个加工工序
2. 标准工时的结构
3. 标准工时测定的8步骤
工具：时间研究记录表

精益改善工具应用

一、目视管理五个步骤

第一步：分类（明确各类标识的分类）
1. 现场类目视化
2. 设备类目视化
第二步：设计（设计目视《VI系统》）
第三步：排查（标识的位置/规格/数量）
要点：严谨，一次性完成
第四步：制作（设备标识的采购）
要点：成为公司的文化符号
第五步：管控（目视化纳入日常管理）
要点：定期检查，未完成的要追责

二、标准化作业三件套

互动：折纸游戏
头脑风暴：使用消防栓、洗手
1. 标准工时测定表
2. 各工序能力分析表
3. 标准作业组合表

三、多能工训练的四步法

1. 我说你听
2. 我做你看
3. 你说我听
4. 你做我看
工具：《作业教导指导书》——破二、教三、验五、练四
多能工训练的目标：333制

四、单件流

1. 单件流7目的
2. 单件流实施的6步骤

五、看板拉动

1. 推动式生产vs. 拉动式生产——拉式生产特点：只按后工序所需要时间/数量/质量生产
2. 认识看板——实现JIT的管理工具
1. 看板的5大作用
2. 看板的使用规则
3. 看板的种类
3. 使用拉动看板与单件流的生产方式
使用看板的前提：产线要均衡化
1. 小时顺序移动方式
2. 小时平行移动方式
3. 小时平行顺序移动方式

六、快速切换

案例：F1赛车换轮胎+加油的时间
1. 传统切换活动存在的问题
2. 方法：SMED
6. 个基本要求
2. SMED的基本法则：事前准备
3. SMED的改善方法要结合IE作业分析和防呆法
案例：人机切换0浪费

七、LCIA：一种低成本的自动化的改善方法

案例：11个产品分析
案例：吸塑盘运输车
1. LCIA6大基本条件

八、防呆措施

1. 错误/缺陷导致的4种后果
2. 防错的5个级别
1. 通用化 2）纠正 3）拒绝 4）警告 5）提示
3. 防错的4项基本原则

适合对象

制造业企业总经理、副总经理、各部门经理、主管、组长和全体员工等

课程定位与主要问题

生产管理者、质量负责人、班组长、流程负责人和改善小组已有明确任务时，可借这门课把现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制拆成分工和检查点

核心收益

先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体
精益生产概论和流与价值会被串成一组可练习的现场改善
标准执行有抓手：问题分析、标准固化和检查跟进检查方法是否适合团队日常任务
复盘跟进有依据：7种浪费及治理方法相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

领导者在带领团队的过程中，总是希望团队能完全理解自己的意图，按照自己的要求去做事，及时反馈，及时报告问题，总是希望团队能主动发现问题，解决问题，为管理者分忧，可很多时候，结果并不如人意，在我多年带领团队的经历中，同样的问题，同样的困惑也遇到过，每天总是在思考，怎样塑造个人魅力，怎样提升个人领导力，怎样打造一支战无不胜，攻无不克的狼性团队？这不光是我带领团队面临的问题，也是许许多多管理者，领导者面临的共同问题

当精益的思维融入传统的领导力模型时，你会忽然发现，我们这些领导者在日常的管理工作中，有多少指令传达下去是无用的？有多少次沟通是无效果的？有多少个流程是冗余的？决策速度太慢，执行力度不够，检查过程流于形式，领导者总是活在自己的战略中，沉浸在自己的愿景中，百忙中已完全忽略了，领导者的愿景与团队中个人的愿景没有交集，领导者制定的目标并不是团队在乎的目标，于是，领导层与团队开始抱怨，互相猜忌，最终导致一些领导者感慨心有余力不足

当我们用精益的思想重新去审视领导的过程和管理的细节时，当们用浪费的观点去评价每个步骤时，我们会豁然开朗，领导是一个过程，管理也是一个过程，是过程就有衔接，有衔接，就有浪费，有浪费就是无价值，提升自己的领导力，减少管理过程中的浪费，需要从践行精益开始

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例分析、视频互动、角色扮演、情景模拟、实操演练

课程内容重点

01精益生产概论

02流与价值

037种浪费及治理方法

讲师介绍

刘超

精益生产与现场管理效能提升专家

精益生产与安全生产管理实战专家，23年制造业实战经验。曾任华为项目总监、歌尔声学品质总监，国家EHS认证咨询师。擅长构建精益质量体系与安全文化，辅导近500家企业，累计培训数千人次

制造业电子电器汽车行业轻工食品化工能源机械仪表

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课程差异说明

本课程页面围绕《精益生产及精益精益领导力管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合制造业企业总经理、副总经理、各部门经理、主管、组长和全体员工等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

通过学习学员能理解精益生产的发展历史，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配