非人力资源经理的人力资源管理：人才盘点、绩效经营与用工风险｜企业内训课程

课程大纲

认知重构——重塑管理者定位，树立人力资本经营思维

一、业务管理者的管理痛点与核心误区

1. 普遍管理困境
1）业务强
2）带人弱
2. 核心误区
——管人是HR的事
讨论：在你的团队里，最近一次人员的决定（招/开/调薪/晋升）是谁拍的板？后果谁承担？

二、思维转换：从“管事的人”到“经营人才的人”

1. 直线经理与HR的五环节责任边界
2. 管理者的三重角色
1）业务结果第一责任人
2）团队人才第一HR
3）组织文化第一示范者

三、以管理动作兑现组织文化价值

1. 组织文化的核心本质
——文化是会被考核、被兑现的东西
模拟案例：讨论价值观行为指标如何与业务绩效配合，并审查指标依据和适用程序
2. 经理落地文化的三个核心动作
1）说什么：日常对价值观高频强调
2）奖什么：奖励符合价值观的行为表现
3）提拔谁：提拔践行价值观的人选

精准识人——搭建标准化识人体系，严控人才入口关卡

一、识人的底层逻辑

1. 识人方式效度对比
——比较结构化与非结构化面试的特点、证据要求和使用限制，不套用固定预测效度
2. 核心识人原则
——核查候选人真实职场行为、实战战绩与底层特质
情景讨论：从实际岗位经历核查能力，避免仅依学历、头衔或品牌判断

二、关键岗位人才画像：冰山模型

1. 水面上的：知识、技能、经验（易考察、易培养）
2. 水面下：工作动机、价值取向等需要本人表达与多项证据核对，不决定长期绩效
工具：《关键岗位人才画像卡（冰山式一页纸）》

三、实战识人方法：结构化面试与STAR追问

1. STAR四问
1）情境；2）任务；3）行动；4）结果
2. 面试评分标准化
工具：《面试评分锚定表》
实战演练：三人组模拟面试，面试官/候选人/观察员轮换，用课前真实招聘需求

四、精准拦截四大主观识人偏差

1. 光环效应
2. 近期效应
3. 像我偏好
4. 首因效应
工具：《识人偏差自查卡》
产出：本团队1个关键岗位《人才画像卡+面试问题库》

绩效经营——全链路目标解码，实现组织效能闭环

一、绩效经营认知

——绩效是中高管的经营责任

二、战略解码：组织目标→部门→个人

1. 目标拆解核心三问
1）承接什么
2）放弃什么
3）用什么衡量
工具：《组织目标→个人目标、解码画布》
模拟案例：通过说明目标与背景，练习达成工作共识和授权边界

三、目标共识对话：对齐意义

1. 为什么做
2. 对你意味着什么
3. 我能给什么支持
工具：《目标共识对话三问卡》

四、常态化管理工具赋能日常绩效

1. SBI标准化反馈法
1）Situation情境
2）Behavior行为
3）Impact影响
工具：《SBI反馈练习卡》

五、绩效评估与面谈

1. 绩效面谈结构化
1）开场定基调
2）事实陈述
3）影响说明
4）共建方案
5）行动承诺
6）跟进约定
2. 低绩效诊断四象限
1）能力不足
2）意愿不足
3）资源不足
4）价值观冲突

人才培育与盘点——盘活人才存量，构建可持续梯队

一、培养路径的参考框架

——70—20—10作为发展规划的参考思路，比例依任务与需要调整

二、70-20-10发展路径设计

1. 正式培训（10%）
2. 向他人学习（20%）
3. 挑战性任务（70%）
工具：《70-20-10发展路径设计表》

三、GROW辅导对话四步法

1. 目标界定
2. 现状分析
3. 方案拆解
4. 意愿激活
实战演练：两人组GROW辅导演练，工具《GROW 辅导记录单》

四、人才盘点与继任梯队

1. 《团队九宫格地图》：绩效×潜力，九宫定位
2. 《关键岗位继任表》：无继任=把组织未来押在运气上
模拟案例：将带教贡献纳入激励，讨论质量、利益冲突及公平性的约束

人才激励与留存——筑牢人才存量，实现资本复利增值

一、三层激励模型诊断

1. 交易层
2. 发展层
3. 归属层

二、双因素理论

1. 保健因素：不解决会不满、解决了也不等于投入
2. 激励因素：创造投入
工具：《激励诊断三层表》

三、留任沟通的六类观察线索：不得据此断定离职意图，不收集无关私人信息

1. 出勤变化
2. 抱怨增多
3. 社交退缩
4. 能力提升却消极
5. 员工自愿表达的职业发展需求
6. 关键节点异常
工具：《非物质激励菜单》《流失信号雷达》

四、留任面谈与工作约定修复

1. 满意部分强化
2. 不满意部分转化
工具：《留任面谈问题单》
模拟案例：讨论薪酬、工作支持与文化认同如何影响留任，使用课堂假设数据而非企业效果背书

优化汰换——合规减员增效，平衡组织效能与用工风险

一、结合任务、投入与产出分析人员安排，不把减员等同于增效

模拟案例：面对业务变化，比较岗位支持、培训、协商调整及其他合法方案

二、识别不胜任与证据链

1. 不胜任工作相关的证据与法定程序清单：符合第40条时还须培训或调整岗位后仍不能胜任，并履行通知或代通知金、补偿及特殊保护审查
1）标准前置
2）过程记录
3）辅导留痕
4）评估有据
5）沟通留证
6）决定合规
2. 用工红线规避
工具：《用工风险红线速查卡》

三、依法依规、有温度的退出沟通

1. 组织优化沟通四步
1）共情——稳情绪、降对抗
2）事实——讲证据、无评判
3）方案——给结果、讲规则
4）过渡——稳心态、保收尾

四、团队氛围修复

1. 透明说明为什么优化
2. 肯定留任者价值
3. 稳定团队预期
工具：《留任者信心修复清单》
总结：将人才管理工具转化为90天行动，持续核查执行与反馈

一、用人才结构四问诊断团队

1. 有没有人
2. 人够不够强
3. 梯队接不接得上
4. 谁在流失
工具：《团队人才结构四问诊断表》

二、以人力资本视角向创始层对齐

1. 人均营收/人均利润（人效）
2. HCROI：每一元人力投入换回多少价值
3. 关键岗位就绪率/继任覆盖率
4. 关键人才流失率
5. 单位人力成本产出/优化后人均效能提升
工具：《人力资本经营仪表盘（HCROI指标卡）》五类指标与用途

三、90天人才经营行动计划

1. 完成团队人才体检
2. 掌握工具使用
3. 掌握HCROI 视角

适合对象

业务中高层、区域及事业部负责人、团队管理者、HRBP与组织发展负责人

课程定位与主要问题

面向业务中高层及HRBP，用2天课程连接岗位招聘、目标绩效、培养继任、激励留任和合规退出，形成团队人才管理工具与90天行动计划

课程适配与选型边界

面向业务中高层及HRBP，用2天课程连接岗位招聘、目标绩效、培养继任、激励留任和合规退出，形成团队人才管理工具与90天行动计划

适合对象

业务中高层、区域及事业部负责人、团队管理者、HRBP与组织发展负责人

训练场景

面向业务中高层及HRBP，用2天课程连接岗位招聘、目标绩效、培养继任、激励留任和合规退出，形成团队人才管理工具与90天行动计划

授课安排

2天。讲授、互动讨论、案例分析和实战演练

课程侧重

面向业务中高层与HRBP，以两天连接人才盘点、继任梯队、绩效经营与用工合规，形成90天行动计划

核心收益

明确直线经理与HR的责任边界
练习岗位画像与结构化访谈
形成目标解码和绩效面谈准备
连接人才盘点、培养与留任
梳理人员调整风险及90天行动

课程背景与交付信息

课程安排：2天，6小时/天

业务管理者在战略执行中承担招聘、绩效、培养与协作责任，需要与HR共同管理人才投入、岗位能力和用工风险

课程围绕以下人才管理场景展开讨论

管理者可能忙于事务而忽略职责分工和人才培养，需要检查业务推进与带人工作的平衡

目标传导、激励和支持不足可能影响团队工作，课程讨论怎样通过反馈与数据识别改进事项

人员调整涉及事实、程序和员工权益，业务经理需要掌握与HR协作的责任边界，不以经营目标代替法定条件

本课从公司顶层与业务一号位的视角出发，以“人力资本”为核心、“心理契约”为隐性内核，把“选·用·育·留·汰”五向动作串成一条经营链，让中高管带得动人、算得清账、守得住风险

课程成果输出

1. 1个关键岗位《人才画像卡+面试问题库》

2. 《组织目标-个人目标解码画布》与1名下属的《绩效面谈准备单》

3. 《九宫格地图+关键岗位继任表》

4. 《人才退出/优化风险自检表》

课程时间

2天

授课方式

讲授、互动讨论、案例分析和实战演练

课程内容重点

01认知重构——重塑管理者定位，树立人力资本经营思维

02精准识人——搭建标准化识人体系，严控人才入口关卡

03绩效经营——全链路目标解码，实现组织效能闭环

04人才培育与盘点——盘活人才存量，构建可持续梯队

05人才激励与留存——筑牢人才存量，实现资本复利增值

06优化汰换——合规减员增效，平衡组织效能与用工风险

讲师介绍

宋婷婷

人力资源与管理沙盘实战专家

宋婷婷的课程围绕任职资格、人才盘点、招聘面试、绩效薪酬及组织发展展开，结合人力资源管理与情景沙盘，通过案例研讨、角色推演和复盘练习，将岗位管理问题转化为可讨论、可跟进的行动方案

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课程差异说明

面向业务中高层与HRBP，以两天连接人才盘点、继任梯队、绩效经营与用工合规，形成90天行动计划

课程常见问题

这门课适合哪些岗位？

业务中高层、区域及事业部负责人、团队管理者、HRBP与组织发展负责人。

课程主要训练哪些内容？

认知重构——重塑管理者定位，树立人力资本经营思维；精准识人——搭建标准化识人体系，严控人才入口关卡；绩效经营——全链路目标解码，实现组织效能闭环

课堂会练习哪些能力？

明确直线经理与HR的责任边界；练习岗位画像与结构化访谈；形成目标解码和绩效面谈准备

课程的时长和授课形式是什么？

2天。讲授、互动讨论、案例分析和实战演练

这门课的训练侧重是什么？

面向业务中高层与HRBP，以两天连接人才盘点、继任梯队、绩效经营与用工合规，形成90天行动计划