从管理到领导｜企业内训课程

课程大纲

从管理到领导的转变

一、从管理走到领导

解析：从管理到领导的转变路径
【转变1】：关注对象的转变
【转变2】：聚焦重心的转变
【转变3】：思维逻辑的转变
【转变4】：方法手段的转变
【转变3】：权力基础的转变
互动：何为领导力
解析：领导绩效的三大要素

二、卓越领导者的五大修炼

1. 自我定位
解析：何为角色心理
工具表单：《不同情境的自我定位演练表》
课堂
演练：不同情境下的自我定位
2. 优先顺序
互动研讨：如何对相关任务排定优先顺序？
参考
工具：工作管理矩阵
3. 人才经营

三、有效领导的两个维度

活动体验：何为好的领导？
【维度1】：行为的成功
【转变2】：态度的有效
案例研讨：王明的领导风格
【成果产出1】：团队合创完成《领导者自我定位行为标准》

因人而异的情境领导力

一、领导者的两种行为

解析：工作行为与关系行为

二、四种不同的领导风格

1. 四种不同的领导风格
解析：四种领导风格典型特征
现场
演练：四种不同的领导风格
助攻测试：领导风格与风格适应度

三、诊断员工准备度

1. 什么是员工准备度
解析：员工准备度的两把标尺
解析：员工准备度的四个阶段
2. 诊断技术—准备度诊断步骤与流程
案例解析：诊断员工的准备度

四、领导风格的弹性应用

1. 员工准备度匹配分析
解析：领导风格与员工准备度匹配模型
2. 领导风格适应度测试解析
梳理四、领导风格的弹性应用的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：领导风格的弹性应用
【成果产出2】：团队合创完成《员工准备度与领导策略》

凝聚人心-信赖关系的形成

一、建立信赖关系的基本要诀

【要诀1】：换位思考
解析：同理心-角色心理
课堂体验：换位思考
解读：同理心-冰山模型
工具：同理心互动公式
【要诀2】：团队参与
研讨：如何营造互信的团队氛围？
互动：个人决策与团队决策
解析：团队解析问题的步骤
工具解析：团队共创的流程

二、四阶段法-解决与人有关的问题

案例导入：李明的问题
解析：四阶段法-解决人的问题
【阶段1】：掌握事实
解析：如何掌握事实？
研讨：掌握想法与心情的方法
核心：要掌握全部事实经过
【阶段2】：慎思决定
解析：如何慎思决定？
解析：慎思决定的流程与步骤
核心：切记不可急于下结论

教练辅导：造就精英下属

一、部属培育辅导计划制定

解析：人才培育的三大模式
1. 识别部属培育需求
案例解析：如何制定部属工作资格条件
案例解析：如何进行训练需求的分析与评估
工具表单：《工作资格条件表》
工具表单：《员工培育需求分析表》
2. 培育与辅导计划拟定
案例解析：个性化培育计划制定
工具表单：《培育与辅导计划表》
梳理一、部属培育辅导计划制定的目标拆解、责任边界和过程指标

二、如何进行部属培育辅导

解析：工作辅导七大要领
解析：工作辅导的四阶段法
【阶段1】：学习准备
互动：该阶段的要点有哪些？
【阶段2】：传授工作
【阶段3】：尝试练习
【阶段4】：检验成效
解析：如何制定工作分解表
梳理二、如何进行部属培育辅导的目标拆解、责任边界和过程指标

三、教练启发式辅导技术

互动研讨：两段对话有何不同
解析：教练的两大核心能力
互动：提问的作用
解析：提问的流程
案例解析：如何进行问题设计
提问技巧1：多问开放式，少问封闭式
提问技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题
提问技巧3：假如型问题，打破思维框架
梳理三、教练启发式辅导技术的目标拆解、责任边界和过程指标
练习：如何进行问题的转化

四、常用的教练工具与流程

1. 三大教练工具
【工具1】：度量尺
【工具2】：开放式问题线
梳理四、常用的教练工具与流程的目标拆解、责任边界和过程指标
练习：运用开放式问题线提出有力量的问题
【工具3】：SMART目标框架提问法
2. 教练辅导流程-GROW模型
【步骤1】：G-聚焦目标
解析：如何明晰目标？
【步骤2】：R-分析现状

激发动力：激励下属意愿

一、有效激励从认知需求开始

解析：激励的过程模型
梳理一、有效激励从认知需求开始的目标拆解、责任边界和过程指标
互动：你与部属有哪些需求
解析：人的11种需求
2. 如何解决员工工作状态问题
解析：需求不满与需求不满的行动
拆解一、有效激励从认知需求开始的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
演练：王小英与魏科长
解析：员工工作状态问题解决思路
工具表单：《员工工作状态问题分析表》

二、尊重人性的经典激励手法

1. 六种常用的经典激励手法
解析：表扬激励-及时肯定正向行为
工具表单：《表扬反馈-BIA实践表》
工具表单：《修正反馈-BID实践表》
解析：信任激励-信任是对员工最好的奖赏
解析：尊重激励-发自内心地尊重员工
解析：兴趣激励-让工作本身成为最大的乐趣
解析：参与激励-提升员工的参与感
解析：感情激励-建立情感连接
2. 带人带心的五个层次

授权技巧：该放手时就放手

一、对授权的认知

案例导入：洪主管的不满
互动：什么是授权
解析：不同层次领导者可授权比例
解析：有效授权的六大原则
解析：责任、权限三等价原则

二、高效授权五步骤

1. 确定授权项目
研讨：任务授权考虑的两个维度
解析：工作分类及授权策略分析
工具表单：《工作分类与授权计划表》
梳理二、高效授权五步骤的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：工作分类与授权计划制定
2. 选定被授权者
互动：确定被授权者应考虑的因素
解析：确定授权对象的五个原则
工具表单：《授权对象分析表》

三、高效授权的实战技巧

1. 如何避免越级授权
案例研讨：陈经理授权有何问题
2. 如何避免反向授权
要点1：不要接受工作中的半成品
要点2：不要让猴子甩给你
3. 有效授权十项要诀
总结：课程总复盘
工具表单：《领导者智慧带人视图》
【成果产出8】：团队合创完成《任务分析与授权计划表》
【课程总复盘产出9】：团队合创完成《领导者智慧带人视图》

适合对象

企业中高层管理者

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

收益1：掌握从管理到领导转变的路径，由内而外提升自身领导力
收益2：掌握因人而异的领导风格要领，因势利导发挥情境领导力
收益3：掌握凝聚人心的领导工具方法，建立上下级间的信赖关系

查看更多收益收起更多收益

收益4：掌握教练式部属培育辅导技巧，持续不断地提升部属技能
收益5：掌握激发员工良好状态的方法，激发部属良好的工作状态
收益6：掌握授权技术工具方法与技巧；人尽其才发挥卓越领导力

课程背景与交付信息

在当今竞争激烈且充满不确定性的商业环境中，企业的兴衰成败很大程度上取决于其核心团队的能力与素养。过往企业着重于培养管理者的管理技能，注重流程、秩序与效率，强调通过组织架构、规章制度以及明确的分工来达成目标。但在当前情况下，企业更需要具备前瞻性眼光、强大激励能力及教练能力的领导者引领团队面对多变与复杂的挑战，企业迫切需要管理者实现从管理到领导的角色转变，从一名传统的管理者成长成为一名卓越的领导者

本课程旨在助力管理者完成这一关键转变。通过深入剖析管理与领导的本质区别，系统学习领导的核心能力与技术，结合丰富的案例研讨与实战演练，掌握切实可行的领导方法、工具与技巧，以发挥最佳的领导力，引领团队迈向更高的台阶，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展

课程时间

4天，24小时

授课方式

讲解30%、互动20%、案例10%、活动10%、练习20%、工具10%

课程内容重点

01从管理到领导的转变

02因人而异的情境领导力

03凝聚人心-信赖关系的形成

04教练辅导：造就精英下属

讲师介绍

谢瑞宝

中高层管理技能与组织人才发展专家

谢瑞宝老师是中高层管理技能与组织人才发展专家，拥有20年管理及15年HR实战经验。作为MTP授权讲师及五维人才官创始人，他深耕电力能源行业，主导12+全案咨询项目，擅长将国际管理体系与AI办公提效相结合，助力企业实现管理效能跃升。可结合AI办公提效与管理赋能方向补充授课视角

电力能源制造业建筑房地产金融银行通信政府国企

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《从管理到领导》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

收益1：掌握从管理到领导转变的路径，由内而外提升自身领导力，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：4天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

从管理到领导