集团管控模式与母子公司有效管理

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：做好一家公司或业务最重要的因素是什么

认知-集团管控常见误区、价值及发展趋势

一、常见的集团管控及集分权挑战

痛点1：法人治理模式不清
痛点2：集团高度集权却不懂业务
痛点3：子公司或事业部管不住，出现违纪
痛点4：母子公司缺乏战略共识
痛点5：子公司缺乏积极性，缺乏激励机制

二、国企集团管控的重要性

1. 战略规划-统率力
分享：华为的铁三角模式-从刺猬到狐狸
2. 资源配置-整合力
分享：微信的研发-引入PK激励
3. 流程优化-运营效率
分享：华为的IPD-引入IBM
4. 团队激励-全局观，局部≠整体
分享：快时尚定位，追求整体最优，而不是局部

三、国企集团管控的发展趋势-从管控走向赋能

1. 激活脑-战略先导，力出一孔
2. 激活心-上下同欲者胜
3. 激活体-提升组织执行力

取势-战略思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

一、战略三层：三位一体，协同作战

1. 公司战略
2. 业务战略
3. 职能战略

二、战略三维：集团战略不仅仅是为了规模，目的是提升集团核心竞争力

分享：国家十五五的核心-新质生产力-科技&创新
1. 战略规划
2. 战略解码
3. 战略执行
分享：一个完整的集团战略五要素-明茨伯格
分享：战略是取舍的艺术

三、业务组合-各子公司明天靠什么赚钱

1. 现金流业务
2. 明星业务-第二曲线
3. 种子业务-孵化业务
竞争工作坊：子公司战略定位、业务组合及竞争力提升策略

设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式及结构优化，提升组织协同力

一、常见的母子公司或事业部治理乱象

分享：七种股权结构-以少控多如AB股、一致行动协议等
1. 剥夺问题-股东黑股东
2. 代理问题-经理黑股东
分享：某国企上市公司的经营决策
分享：美国、德国、日本治理模式的不同
分享：股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线

二、集团管控模式设计方法论

分享：不同子公司的管理模式设计-全资、控股、参股
战略管控
财务管理
操作管理（控股型）
混合型-多业务或多项目
咨询方法论：集团管控模式选择模型

三、集团总部组织结构及职能优化设计-横向和纵向

分享-集团协同三重境界-行政系统、组织系统、一体化协同
1. 集团总部职能优化原则
资源整合-合并同类项
提高效率-简化流程
赋能一线-有所多为
2. 事业部组织及运作
1. 政策协同-职能对接
2. 理解到位-达成共识
3. 执行到位-及时汇报
3. 集团化组织发展趋势-从管控到赋能

四、动态、静态管理体系及权限设计

1. 动态管控
战略
计划
预算
投资
绩效
2. 静态管控
人
财
物

五、风险管理-风险策略应对，防患于未然

解码-以子公司业务战略目标达成为导向，定目标、追过程、拿结果、勤复盘

一、市场洞察-双差分析与机会识别，前瞻思考战略增长点及第二曲线机会

1. 差距洞察
2. 机会洞察
咨询案例：差距分析-四层复盘方法论
咨询案例：某企业战略机会点识别-看行业、客户、竞争、机会、自己

二、定目标-战略地图：解码第一步，围绕机会点，饱和攻击，提炼战略、战役、战斗

分享：目标管理-目标制定、目标拆解、目标共识
分享：目标解码-从物理解码到化学解码
1. 使命、愿景、价值观：看十年的样子
2. 中长期战略：看3-5年
3. 平衡记分卡思维-平衡的艺术
1. 长期与短期指标
2. 结果与过程指标
3. 财务与非财务指标
4. 外部与内部指标
5. 领先与滞后指标

三、拿结果-解码第二步，从公司作战大图推导部门目标，KPI承接

分享：绩效管理的价值
分享：绩效管理四重境界-考核、管理、战略绩效、全员绩效赋能
1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择及目标制定
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1. 团队解码-高层到中层到基层分解
2. 区域解码-薄田和肥田，分解到区域
3. 客户解码-重点拓展对象列举及跟踪
4. 产品解码-产品组合布局

四、追过程-解码第三步，聚焦公司战略机会点，绘制OGSMT行动计划，部门及岗位承接

1. IOGSMT简介
1. 议题（定性）
2. 目的（定性）
3. 目标（定量）
4. 策略
5. 衡量（量化）
6. 行动方案及计划（量化）
2. 部门目标制定三维度

五、勤复盘-构建母子公司定期经营复盘分析机制，打造母子管控系统经营闭环

六、激励模式设计-三子登科

保障-锻造组织能力，增强思想领导，提升组织人效，支撑母子公司战略落地

一、打造组织协同-母子公司管控体现的是集团整体战斗力

1. 决策层-大脑（方向）
2. 业务管理层-双拳（破局）
3. 职能经理层-躯干（赋能和激发）
4. 一线骨干-双脚（执行）
分享：不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸
分享：1+1＜2的组织惯性-柯达的滑铁卢

二、强化思想领导-构建同频共振的高绩效文化

分享：沙因、彭蕾谈文化、华为精神和阿里味道
1. 正向文化
2. 深究文化
3. 容错文化

三、提升组织人效-345或355原则，做好人才管理

分享：任正非谈人才
分享：人才管理三个阶段：人才散养、人才管理、人才经营
1. 精准配准：识人之难-素质模型和任职资格设计及应用
2. 快速培养：人才加速器及人才ROI计算公司
3. 人才发展：人才双通道发展及任职资格设计
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
后记：集权有道，分权有序、授权有章、用权有度-坚持的力量

适合对象

国企中高层、新任及储备管理者、团队负责人及需要提升管理落地能力的业务骨干

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
围绕认知-集团管控常见误区、价值及发展…梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助取势-战略思考，经营的核心构筑并提…完成一次可复盘的应用演练
输出设计-基于战略先导的法人治理、集团…相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

十五五国家战略部署的核心是新质生产力，随着国企规模越做越大，集团化、多元化、跨区域经营格局是众多企业扩张发展的有助于选择，对集团化管理提出了更高的要求如：战线越拉越长导致战略统筹力及协同性弱、成本居高不下、运营效率低、集而不团等问题日益凸显，经营者该如何对集团化组织进行有效管控与资源协同，应对多种挑战，持续进行集团战略管控、赋能与创新，积极拥抱新质生产力和管理创新，以战略为先导，结合下属不同子公司的法律地位（如：全资、控股、参股等）、战略地位、业务特色等组织个性，分层分类进行不同模式的管控、赋能与激发，让一线呼唤炮火…

课程时间

2天

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01认知-集团管控常见误区、价值及发展趋势

02取势-战略思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

03设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式及结构优化，提升组织协同力

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《集团管控模式与母子公司有效管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

国企中高层、新任及储备管理者、团队负责人及需要提升管理落地能力的业务骨干。

学习这门课可以获得什么收益？

看清目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准；围绕认知-集团管控常见误区、价值及发展…梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配