华为核心管理体系与领导力培养

华为核心管理体系与领导力培养不只补概念，更关注华为变革与营销管理体系、华为的变革管理思想在真实场景里的判断和取舍

3天，18小时 绩效管理
授课讲师： 韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
获取课程方案 查看课程大纲

课程大纲

华为的变革管理思想

一、环境变革指引管理变革
  • 1. 华为从三个维度审视企业经营环境的变革趋势
  • 1. 宏观环境的变革--PEST模型
  • 案例：华为基建到华为手机的战略变革管理
  • 2. 反着用的中观环境的变革--五力模型
  • 微观环境的变革--SWOT分析模型
  • 案例：华为如何突破重重包围成就民族英雄
  • 华为企业的核心竞争力是对环境的适应能力
  • 案例：华为总是吃着碗里望着锅里的那个人
  • 企业的管理变革是由竞争战略决定的
  • 案例：华为中兴大战中的客户导向变革竞争力
二、大环境变化的华为企业变革重构
  • 1. 封闭价值链概念下的企业已迅速瓦解和消亡
  • 案例：华为开发者计划--沃土计划
  • 2. 社会环境变革后的新价值链要求对内协同
  • 案例：华为的铁三角管理系统

华为营销铁三角管理体系

一、项目铁三角
  • 1. 华为项目铁三角体系图示
  • 2. 项目铁三角的核心成员
  • 1. 核心成员的AR的责任与职责
  • 2. 核心成员的SR的责任与职责
  • 3. 核心成员的FR的责任与职责
  • 3. 项目铁三角的扩展项目角色成员
  • 1. 角色成员的组成
  • 2. 内部项目赞助人
  • 4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员
二、华为铁三角模式的有效运作要求
  • 1. 基于一线铁三角的客户为中心的内核
  • 2. 铁三角团队需要与客户组织匹配
  • 3. 传统职位的角色转换要求
  • 4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权
  • 5. 独立经营单元运作的制度性落地
三、系统部铁三角组织的构成
  • 1. 系统部铁三角的职能-项目矩阵
  • 2. 系统部铁三角的职责内容
  • 3. 项目铁三角的支撑体系图示

华为三支柱体系中COE的定位与价值

一、COE的工作重点是业务发展的支撑战略
  • 1. 区分企业战略与COE战略定位
  • 2. COE的人力资源支撑战略
二、系统性提高工作效率的整合战略
  • 1. COE的全局总览视野与系统分析
  • 2. 提升工作效率的方案制定
三、人力资源整体运营与管控机制的制度建立
  • 案例：华为北京研发中心校园招聘中COE制度宣导
四、确定岗位胜任力模型标准确定
  • 案例：华为奋斗者为本的文化价值观是企业长期发展的保障之一
  • 企业性格的起始点是设计出来的
  • 案例：华为的客户服务意识是怎样打造的
  • 企业文化的发掘者与文化践行者
  • 案例：华为COE是怎么推行铁三角模式的

华为HRBP的涅盘淬炼之路

一、HRBP工具的学习与运用是两码事
  • 1. 业务部门看不上HRBP很正常
  • 1. 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
  • 2. HRBP的工作需要整体系统思维
  • 2. 任正非推重的华为人力资源政委体系
  • 1. 不了解业务的人资人员的思路
  • 2. 懂业务的HRBP提供解决方案的逻辑分析
二、HRBP的业务分析能力修炼
  • 1. 业务部门工作分析理解的三个阶段
  • 1. 初步接触业务阶段
  • 2. 理解业务逻辑与干系人识别阶段
  • 3. 深谙业务的战略制定阶段
  • 业务部门的需求场景建立过程
  • 1. 融入团队是HRBP开展工作的前提条件
  • 2. 及时的业务单元的人力资源需求响应速度
  • 3. 业务需求的交付和跟踪反馈
  • 4. 需求挖掘和方案匹配能力考验HRBP角色胜任程度
  • 5. 方案交付、组织诊断的高阶能力

华为HRSSC让人力资源真正共享起来

一、HRSSC到底是个什么鬼
  • HRSSC主要解决的问题
  • HRSSC的目的和意义
  • 1. 集中共性服务、有效降低成本
  • 案例：华为400人的事业部的行政工作由一个助理完成
  • 2. 服务支持的专业度与标准化
  • 案例：华为人才供应链打造案例
  • 3. 提高效率、聚焦战略执行
  • 案例：当年的华为疯狂校园招聘背后的支撑系统
  • 3. HRSSC在三支柱体系中的主要职能
  • 1. 集中的人事行政服务
二、HRSSC员工所面临的机遇与挑战
  • 1. 一个实战中成长的练兵场
  • 1. 与高级人才对话的招聘专家
  • 2. 处理法务工作的员工关系专家
  • 3. 基础数据分析的HRBP/COE角色转变
  • 2. 来自不同维度的挑战
  • 1. 习惯于金字塔管理的观念转变
  • 2. 管理流程的梳理，流程再造的挑战
  • 3. 管理信息系统部署的信息技术支持挑战

华为价值创造管理领导力框架

内容重点
  • 1. 华为领导力战略管理方法：BLM模型
  • 1. BLM模型示例图
  • 案例：华为全息战略意图之使命、目标、实施及业务设计
  • 华为组织运行特点：业务流程优化
  • 案例：华为整体业务流程图及业务流程的深度

以结果为导向的领导力体系

内容重点
  • 1. 华为干部的价值评价管理框架
  • 1. 组织绩效评价方法
  • 2. 员工绩效评价过程
  • 2. 华为干部的职位分析与职位评估
  • 1. 华为职位说明书

华为领导力素质模型体系

内容重点
  • 1. 华为四环领导力导向
  • 1. 华为领导力关注的六大组织气氛
  • 图示：组织气氛评估结果
  • 2. 不同管理者领导力风格分型
  • 思考：六种不同领导力方式的目标

适合对象

企业高层管理、部门经理主管、储备干部等

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

  • 切实可行的嫁接华为管理体系
  • 管理思维和管理逻辑背后的华为创新的借鉴应用
  • 解开企业流程架构与组织管理的密码
  • 提升企业效能、企业执行文化建设的方法

课程背景与交付信息

曾经的华为人，被称作是一群青纱帐里走出来的土八路，并不习惯于职业化、表格化、规范化的管理。经过将近三十年的变化发展，华为的管理体系已然成为了中国企业的标杆，其根本来自于领导者极富远见的管理架构搭建，从而为华为的业务从地区走向世界打好坚实的基础。华为的成长和发展过程给中国企业带来了巨大的标杆价值。对于华为来讲，很多人都在探讨华为的秘密。本课即根据华为的务实管理经验和独特理念，解构华为管理变革力、营销铁三角管理体系、人力资源三支柱管理体系、领导力领先业务管理体系与人才梯队搭建等四个部分，为大家呈现一个去伪存真后的华为管…

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01华为变革与营销管理体系
02华为的变革管理思想
03华为营销铁三角管理体系
04华为人力三支柱管理体系

讲师介绍

韩冬 讲师头像

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技
查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《华为核心管理体系与领导力培养》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理、部门经理主管、储备干部等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

切实可行的嫁接华为管理体系，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配