战略领导力：从战略拆解到落地的管理者必修课

适合对象

需要承担战略落地责任的管理者——高级经理、总监、副总裁；业务负责人、项目负责人、BU Leader；需要跨部门牵引组织结果的人；正准备晋升、成为高阶领导者管理者

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

建立战略屋思维体系，掌握战略从洞察到落地的完整方法论
提升战略沟通力，让战略对齐、理解一致、方向不跑偏
反馈辅导有抓手：战略拆解与推进的结构化工具，推动跨部门快速落地
建立战略复盘与持续迭代能力，让战略真正成为组织能力

课程背景与交付信息

在高度不确定性、竞争加剧、组织快速变化的环境中，企业普遍面临一个共同难题

战略越来越难落到地上。管理者常常遇到

战略层说得很好，但团队听不懂、做不到

课程时间

2天，12小时

授课方式

案例体验、实战方法、视频分析、角色扮演、提问互动、分组讨论、精彩点评

课程内容重点

01战略是什么？为什么管理者必须具备战略型领导力？

02战略屋模型：建立战略的结构化思维

03天：战略思考与战略设计

04过去的管理者VS未来的管理者

05执行型管理者

课程大纲

课程总览

内容重点

第一天：战略思考与战略设计

战略是什么？为什么管理者必须具备战略型领导力？

一、过去的管理者VS未来的管理者

1. 执行型管理者
1. 聚焦任务做完，不理解为什么做
2. 工作碎片化，对整体无感
3. 容易瞎忙被动忙
2. 战术型管理者
1. 关注KPI、关注短期
2. 能解决问题，但看不到问题背后的结构
3. 能把事情做对，但不一定做对事情
3. 战略型管理者
1. 能在混乱中看到方向

二、战略不是高层专属，而是管理者的基本功

1. 中层是战略落地的翻译层
2. 战略不落地，就是管理无效化
3. 战略需要中层做三件事：听懂→讲清→带下去
4. 所有团队混乱的本质是：没有战略对齐
——管理者的战略能力包括
1. 洞察（看趋势，看问题本质）
2. 选择（做取舍）
3. 表达（讲清楚战略）
4. 推动（跨部门协同）
5. 复盘（持续修正）

三、战略很难落地的原因

1. 战略太虚
2. 战略语言不统一
3. 战略拆解不到位（没有WHY-WHAT-HOW）
4. 组织壁垒导致推进难
5. 缺乏战略节奏（无机制、无复盘）
——战略不是句子，是系统；战略不是方向，是结构

战略屋模型：建立战略的结构化思维

一、屋顶：战略目标（北极星指标）

1. 战略目标需具备
1. 可衡量
2. 可牵引组织
3. 简单直接
4. 全员可理解
5. 可对齐资源和行动
2. 识别坏目标的方法
1. 听起来很大，但做起来不知道从哪开始
2. 只有愿景，没有路径
3. KPI 和目标不一致

二、主梁：战略路径选择

1. 战略路径回答
1. 如何到达目标？
2. 哪些关键路径必须锁定？
3. 哪些动作必须舍弃？
2. 路径选择三步
1. 找关键矛盾
2. 找杠杆点
3. 找最短路径
3. 战略选择的典型错误
1. 摊子铺太大

三、支柱：组织能力与资源体系

1. 战略所依赖的四类能力
1. 组织能力（流程、机制、团队成熟度）
2. 人才能力（是否具备关键人才）
3. 文化支撑（行为是否一致）
4. 资源体系（预算、资源、系统等）
2. 管理者需识别
1. 战略需要的能力有哪些？
2. 我们缺哪块？
3. 如何补齐？

四、地基：战略洞察

洞察等于看见别人看不到的东西
——战略洞察三问
1. 发生了什么变化？
2. 本质问题是什么？
3. 机会在哪里？
洞察
工具：5Why、问题树、趋势分析、用户洞察、对标分析

五、墙体：战略动作

1. 战略动作必须具备的要素
1. 清晰
2. 可执行
3. 可验证
4. 有责任人
5. 有节奏
2. 战略动作：把战略语言变成团队行为的过程

战略洞察：看清本质的能力

一、洞察能力为什么是管理者最稀缺的能力？

1. 大多数管理者忙于表象，看不到问题本质
2. 洞察决定战略质量
3. 洞察来自结构化思维，而不是经验

二、战略洞察的五类关键视角

1. 外部视角：趋势、竞争、政策
2. 内部视角：组织能力、流程瓶颈
3. 客户视角：需求变化
4. 团队视角：人的能力和意愿
5. 风险视角：潜在阻力

三、洞察工具

1. 因果链分析：看问题的根
2. 问题树：看问题结构
3. 关键矛盾识别法：京东式分析
4. 杠杆点分析
5. 机会窗口法：判断战略时机

战略路径选择：做正确的事

一、战略选择的关键：做减法

——管理者需回答三句话
1. 什么必须做？
2. 什么暂时不做？
3. 什么绝不能做？

二、选择路径的四大原则

1. 聚焦关键点
2. 聚焦组织能做的
3. 聚焦能带来最大变化的
4. 聚焦最容易形成组织共识的
工具：战略优先级矩阵
1. 高价值 / 低价值
2. 高紧急 / 低紧急
3. 快路径 / 慢路径
演练：选择真正重要的战略战役

战略动作设计：让战略真正落地

一、战略落地难的核心：没有行动结构

——多数战略无法落地，不是因为战略本身有问题，而是
1. 战略动作太粗、太虚
2. 没有团队化语言
3. 没有责任边界
4. 节奏混乱
5. 决策路径不清晰
6. 中层无法讲清楚要做什么
战略落地的本质：把方向转成动作，把动作变成结果，把结果形成节奏

二、战略动作六步拆解法（管理者必修的执行可视化工具）

——六步一展开，战略就能清晰传达，跨部门能对齐，团队不会乱跑
1. 目标：要达到什么？
1. 年度目标
2. 关键结果（KR）
3. 验收标准（达成就是达成，没达成就是没达成）
2. 举措：关键战役是什么？
1. 为目标服务的战役级动作
2. 三到五个举措最科学（超过五个一定会失焦）
3. 行动：具体要做哪些事？
1. 谁做？

跨部门战略协同：推动组织一起向前

一、跨部门协作为什么是战略推进的最大瓶颈？

——常见五大摩擦点
1. 信息不对称
2. 目标不一致
3. KPI冲突
4. 资源争夺与优先级冲突
5. 责任边界不清晰
战略落地的本质是：一件事从来不是一个部门能完成的

二、跨部门战略协同模型：从部门目标走向共同战役

1. 目标一致（Goal）
——不一致就无法配合
2. 理解一致（Meaning）
大家必须明白：为什么做？做成什么样？为什么是现在？
3. 行动一致（Action）
——协同不是帮忙，协同是共同承担结果
4. 节奏一致（Rhythm）
——不同步就协同失败，同步节奏是协作的生命线

三、战略型管理者的协同影响力

1. 你能讲的内容
1. 用结构化表达方式让别人听懂
2. 用利益绑定机制让别人愿意配合
3. 用可视化战役板让行动透明化
4. 用责任机制让协同从帮帮你变成做成事
2. 要让协同变简单，管理者必须具备三大能力
1. 说清楚（表达力）
2. 说服人（影响力）
3. 带节奏（推动力）

组织支撑力：打造能承载战略的组织

一、战略成功 ≠ 管理者能力，战略成功 = 组织能力

1. 组织能力包括5个方面
1. 结构能力（组织设计）
2. 协作机制（流程、制度）
3. 人才能力（岗位胜任力）
4. 管理节奏（会议体系、OKR节奏）
5. 文化与价值观（行为一致性）
2. 组织能力跟不上战略的结果
1. 计划很好，执行瘫痪
2. 目标很大，资源不够
3. 部门要做，但能力没到位

二、战略性人才盘点

1. 人才盘点的三类关键角色
1. 战略战役主帅（Owner）：负责牵头推动最核心战役
要求：能沟通、能判断、能连线
2. 关键节点负责人（Driver）：掌控某个模块的重要结果
3. 高潜人才（Future Leader）：需要在战略中获得实践场景，快速成长
2. 管理者必须回答三个问题
1. 谁能打仗？
2. 谁能扛事？
3. 谁是未来？

三、战略会议机制

1. WBR（周经营节奏）
1. 项目进展
2. 风险识别
3. 快速纠偏
2. MBR（月度经营复盘）
1. 战略路径是否调整？
2. 本月什么做成了？什么没做成？
3. 资源是否需要重新分配？
3. 季度战略复盘（QBR）
1. 战略假设是否仍成立？

讲师介绍

魏亮

企业管理实战专家

魏亮，企业管理实战专家，20年上市集团管理与人才培养经验。曾任京东大学领导力中心负责人，擅长领导力提升与组织效能优化，累计赋能18万余位优秀人才，致力于通过系统化解决方案助推组织能力升级

互联网科技消费品零售金融银行制造汽车央企国企能源电力

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《战略领导力：从战略拆解到落地的管理者必修课》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合需要承担战略落地责任的管理者——高级经理、总监、副总裁；业务负责人、项目负责人、BU Leader；需要跨部门牵引组织结果的人；正准备晋升、成为高阶领导者管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

建立战略屋思维体系，掌握战略从洞察到落地的完整方法论，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用案例体验＋实战方法＋视频分析＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配