医院中高层管理智慧与实战技能提升

课程大纲

科室价值观与共识

价值观是科室走向未来的导航仪

（一个团队没有价值观就等于没有灵魂，没有灵魂不叫团队。管理的最高境界是管理灵魂。管理人带队伍的首要任务是建立团队共同的信仰。）
价值观是什么？
（案例分享与头脑风暴）
一个团队需要有价值观吗？
一个部门/科室需要有价值观
价值观是团队走向未来的集体信仰
用价值观解决疑难问题
思考你的团队

提炼科室价值观是4个要点5个方法

（案例分析与头脑风暴）
价值观思考：3个原点与8个维度
（价值标准表述模板/互动与实操）

春风化雨,让价值观生根发芽（案例分析）

是不是大家认同的
医院文化战胜世俗文化
（4个策略10个方法）

润物有声,让价值观开花结果（案例分析）

价值观形成的三个阶段
形成价值观共识的四项工作
（4个策略8个方法）

管理者的品德修养与以身作则

（案例分析与头脑风暴）

制度设计与落实

（案例分析与互动）；科室规章制度落实不了的三大原因

制度本身无法落实
缺乏有效的监督机制
管理者执行制度的软弱无力

人性原则：制定设计要洞察人性，简单合理

好制度的两条标准
不合格制度的四个表现
写制度的正确方法
（2大方法）

结构原则：科室管用的制度结构是1：2：3

1）科学管用的制度结构
2）宁可少写
3）清晰具体的制度才管理用
4）制定落实制度的制度

机械程序与制度执行

配套原则：多管齐下营造制度落地

用集体同化效应营建制度落实的“魔力磁场”
选好督察官
制度的灵魂是教育
综合治理，多管齐下

爱心原则：无情制度，有情关怀

制度实质上是对人性的终极关怀
制度管理的最高境界
（5大策略12个方法）

结果导向与责任执行

（案例分析与头脑风暴）；用结果衡量执行，论功劳不论苦劳

管理是以取得结果为目标的职业
辛苦不是结果
自我反省：我具有结果思维吗
结果评价与投入评价的区别
让结果意识成为全员意识

锁定责任，防止南郭先生“搭便车”

为什么大家都不管
南郭先生为什么能够“搭便车”
消除南郭先生“搭便车”的策略方法
（4个策略10个方法）

5个方法破解“人多力量小”的执行困局

4、高效执行的4字方针：“多快好省”

5、有反馈，执行才有力

1）聋哑人的启示
2）让员工看到飞出的木片
（3大策略5个方法）

团队沟通

（案例互动与头脑风暴）；沟通漏斗与意图传达

1）找出影响沟通效果的原因（4个方面）
2）解决沟通漏斗的5个法

下属不听话的4个原因与8个对策

“菠菜法则”让沟通无缝对接

认识“菠菜法则”
提高团队沟通
（4大策略9个方法）

沟通中的六项原理与方法

（6大原理与10大方法）

用头脑风暴消灭沟通死角

认识头脑风暴
头脑风暴在日常工作的应用
（6大操作步骤与5大操作原则）

绩效工具应用与面谈

（案例分享与解析/只谈绩效工具应用，不谈绩效设计）；影响团队绩效的心理学问题

案例分享与解析
如何摆布不同性质的工作
防止“匿名化”的懈怠行为
（心理实验，小孩子糖果测试）

科室主任是绩效管理的第一责任人

科室主任绩效管理中4个角色与作用

抓住绩效管理的3大命门

认识绩效、绩效考核、绩效管理
绩效管理的实质是成长和共赢
绩效管理的3大命门
绩效评估结果的应用
改善：对症下药，制定改善计划
（4个方面10个方法）

4、堵住绩效管理的4个漏洞

5、绩效面谈，没有准备就是准备失败

(绩效面谈九步骤)
1）没有准备决定面谈失败
2）为什么要面谈？
3）绩效面谈的2个目标和4项内容
4）如何做好绩效面谈准备？
（3大策略5个方法）

有话好好说，面谈是门技术活儿

员工面谈的3种期望
绩效面谈的5大原则
绩效面谈的9大步骤
面谈的控制技巧
（3大策略8个方法）

岗位用人

（案例分析与互动）；1、先人后事，员工管理需要“私人定制”

1）认识“霍兰德职业性向理论”
（现场测试与解析）
用好“霍兰德职业性向理论”
（3大策略6个方法）

人岗匹配，把好钢用在刀刃上

（案例互动与头脑风暴）
“人岗不匹配”的6大原因
解决“人岗不匹配”
（3个策略8个方法）

走出用人困境

认识“彼得原理”与“彼得高地”
不称职人员与组织管理问题
如何处理不称职的“彼得”
（3大策略6大方法）

4、摘掉有色眼睛用好五种人

5、合理混搭，掌握用人长短术

1）用人五术（解析与互动）

员工辅导与培养

（案例分析与头脑风暴）；1、科室管理者首先是人力资源开发者

1）用人意味着开发人
2）辅导：培养下属的主要方式

2、看看哪个下属需要辅导

1）什么样的员工需要辅导
2）观察下属的行为
3）、提出对下属的假设并进行检验

3、找准下属的技能短板

1）对事不对人
2）提出开放式和封闭式问题

4、有效辅导下属的步骤

（6大步骤12个方法）
1）评议一下自己是一名合格的辅导者吗？
（11个方面自我评议/互动解析）

管理批评与沟通方式

（管理者的任务是什么？案例分析与头脑风暴）；批评，你必须要过的心理关

1）走出恶性循环
2）惩罚的作用：矫正功能和威慑功能
3）教你学会批评
（3大策略8大方法）

什么情况下一定要批评

1）在原则问题上，注重“刚性”
2）在一般问题上，注重“弹性”
3）在任何问题上，都不搞“隐性”
4）警惕惩罚的超限效应

3、有效批评六步骤

（6大步骤18个方法）

4、忠言顺耳，良药甜口，让批评“拐个弯儿”

1）讲一个故事，使忠言不再逆耳；
2）换一种说话，用“如果我是你”启迪心智；
3）换一下位置，说一句理解体贴的话；
4）敲一下边鼓，“心有灵犀一点通”；
5）用适当的幽默表达意见

团队激励与认可

（案例分析与头脑风暴）；激励：把员工沉睡的能力激发出来

激励的类型
激励的过程分析
需掌握的4个激励因素

“内酬”激励，没钱也能“鬼推磨”

案例分享与互动
认识“内酬”与“外酬”
“内酬”激励员工的策略方法
（6大策略12个方法）

自主管理，让员工自己上发条

案例分享与互动
什么是“麦格雷戈X-Y理论”？
管理员工有一定的模式吗？
（2大策略4个立法）

用“元芳体”满足员工的重要感

1）会倾听：了解员工对问题的看法
2）提案式管理：激发员工闲置的智慧

5、表扬与员工认可

1）案例分享与互动
2）表扬认可的6大原则
3）做好表扬的方法策略
（6大策略12个方法）
4）表扬下属的2大禁忌

6、营造团队“微环境”的方法

1）案例分享与互动
2）营造团队“美丽的风光微环境”的12大方法

五项领导行动

（什么是领导力？案例互动与头脑风暴）；1、以身作则，建立信誉

1）获得追随者的四大品质
2）如何提升领导力3大策略

2、展望未来，共启愿景

1）共同愿景的力量
2）有效愿景的特征
3）构建愿景策略方法
（5大策略10个方法）

挑战现状，推动创新

1）警惕团队的“温水煮青蛙文化”
2）建设鼓励创新的团队文化的3大方法
3）团队创新方法策略
（4大策略8个方法）

营造信任，使众人行

1）放手让下属去做
2）信任手段是授权

5、鼓舞人心，塑造团队

1）成为团队的啦啦队长
2）高绩效团队建设
（8个维度40个方面）

适合对象

医院中高层管理干部、医院新晋升干部、医院储备干部

课程定位与主要问题

围绕医院科室管理者在制度落实、结果执行、团队沟通、绩效面谈和人员培养中的管理责任，结合用人、辅导、激励及领导行动梳理工作方法。绩效部分只涉及工具应用，不包含绩效设计

核心收益

梳理医院科室管理中价值共识、制度落实、结果执行和沟通绩效的管理职责
学习责任锁定、执行反馈、绩效工具应用与面谈的课堂方法
结合案例和互动讨论，理解岗位用人、员工辅导、批评与激励的管理方法
了解以身作则、共同愿景、创新、信任授权与团队鼓舞等领导行动

课程背景与交付信息

医院及科室干部同时面对业务与管理任务。本课程从价值共识与制度落实出发，连接结果导向、沟通绩效、用人与培养、批评激励及领导行动，以课堂讲解、案例分析、分组讨论和互动梳理医院管理方法

课程时间

18小时

授课方式

课堂理论讲解、分组问题讨论与实例互动解析

课程内容重点

01科室价值共识：价值观提炼、共识形成与落实方法

02制度落实：制度设计、监督执行、配套教育与制度关怀

03结果导向执行：结果意识、责任锁定、执行反馈与推进方法

04团队沟通：沟通漏斗、部门共识与头脑风暴

05绩效工具应用：科室主任职责、绩效改善与面谈准备，不包含绩效设计

06用人管理：岗位匹配、用人困境及人员安排方法

07员工辅导：识别辅导需要、技能短板与辅导步骤

08管理批评：批评边界、有效批评步骤与沟通方式

09团队激励：内外酬、认可表扬与团队环境

10领导行动：以身作则、共同愿景、创新、信任授权与团队鼓舞

讲师介绍

谢彦彬

医院运营与管理资深实战专家

谢彦彬，医院运营与管理资深实战专家，国家注册高级医院管理师。专注医疗行业15年，擅长医院战略运营、绩效管理及服务营销体系。全国服务医院1200余家，以实战著称，提供从战略规划到落地执行的全方位管理咨询与培训服务

医疗卫生医院管理

查看讲师主页

课程差异说明

这是一门围绕医院科室管理展开的系统课程，十个主题按价值共识、制度执行、沟通绩效、人员管理和领导行动衔接。绩效章节限定为工具应用与面谈，不延伸到绩效设计或临床教学

课程常见问题

这门课适合哪些学员？

适合医院中高层管理干部、医院新晋升干部和医院储备干部

课程覆盖哪些医院管理内容？

课程包括科室价值观、制度落实、结果导向执行、团队沟通、绩效工具、岗位用人、员工辅导、管理批评、团队激励和领导行动十个主题

绩效部分是否包含绩效设计？

绩效部分侧重科室主任职责、绩效改进、面谈准备与面谈工具应用，不包含绩效设计

页面的18小时与课程资料中的12—18小时如何理解？

本页当前课程时间为18小时。课程资料写明12—18小时、每天6小时，并区分讲解和互动安排：12小时以讲解为主、案例与互动为辅；18小时以讲解和学员互动为主。具体授课方案需进一步确认

课程采用什么授课形式？

采用课堂理论讲解、分组问题讨论与实例互动解析等形式；具体案例、讨论与互动比重结合最终课时和授课方案确认