把握主线、掌握技巧：班组管理人员留人与识人技能提升

课程大纲

第一部分正确认识人员非正常流失的危害与成因

（一）班组人员流失的六大危害。

1.直接影响业绩绩效；
2.岗位缺失，工作无法正常开展；
3.现有员工产生负面情绪；
4.某些离职员工的“破坏性影响”；
5.较高的人员重置成本；
6.管理人员自信心下降。

（二）班组人员流失的几个观点

1.讨论非正常流失与正常流失的区别。
2.要相信：没有无果之因，没有无因之果。
3.人员流失，绝大多数是长期而并非短期行为。
4.下属流失，与管理者存在必然联系。
5.人员流失，永远与金钱有关。多数是没挣到钱，少数是“分赃不均”。

（三）课内讨论的四类人员流失原因；所列比例为讨论区间，不作为通用调查统计。

1.收入与回报：原课纲列为首要讨论因素，示例占比60%—70%。
2.业务进步和成就感：示例占比15%—20%。
3.人际关系和归属感：示例占比10%—15%。
4.其它个人原因，如机会、转行和家庭问题：示例占比5%—10%。

第二部分找到规避人员流失的“金钥匙”

（一）提升下属绩效，是规避人员流失的第一把“金钥匙”。

1.绩效的提升，无外乎两大因素：态度和能力。
2.下属从态度端正到积极的转变方法：
（1）人员入口把关：工作热情度，作为面试考核重要指标。
（2）入职后，扶上马送一程，密切关注第一个月绩效。
（3）及时肯定与鼓励，是态度端正和积极的良方。
（4）科学处理班组成员之间的冲突，禁止拉帮结派。
（5）避免过度“唯业绩论”，影响工作情绪。
3.提升下属能力的方法：
（1）班组长要建立共识：成就下属，就是成就自己。
（2）掌握岗位胜任度模型的基本维度。
（3）学会人员测评，找到短板，是提升下属能力的前提。
（4）培养下属的几个关键步骤：找到不足→建立共识→提升信心→改进计划→阶段反馈→树立标杆

（二）提升下属成长速度，是规避人员流失的第二把“金钥匙”。

1.下属能力提升，是成长的基本前提。
2.建立晋升通道与规则，是成长的根本保障。
3.塑造“能者上、平者让、庸者下”的班组文化。
4.及时树立标杆，榜样的力量无穷大。
5.阶段性扶持“特定对象”

（三）建立班组积极人际关系，是规避人员流失的第三把“金钥匙”。

1.关系是第一生产力，相信团队的力量。
2.建立良好的个人关系是基础。
（1）学会与每个成员友好相处。
（2）正确利用“非正式组织”为班组服务。
3.增强团队凝聚力的措施：
（1）团建、开会、培训是增强凝聚力的“三板斧”。
（2）定期观察和诊断班组的“问题”
（3）负面情绪和信息，扼杀在摇篮中。
4.塑造班组长个人魅力。
（1）最佳的职场形象。
（2）最佳的专业技能。
（3）最佳的为人之道。
（4）最佳的业绩结果。

（四）随时发现并解决个性问题，是规避人员流失的第四把“金钥匙”。

1.认同差异，志不同，所以道不和。
2.及时处理“害群之马”。
3.随时了解下属“求职动机”的变化。

第三部分班组管理者面试的“七个关键步骤”

（一）利用业务技能透彻分析岗位需求。

1、部门文化要素2、关键职能要求 3、优先职能要求 4、案例分析

（二）根据岗位需求科学建立“人物画像”。

1、教育背景 2、工作阅历 3、既往成绩 4、个性需求 5、性格要求

（三）深刻进行简历分析，找出面试中的关键问题。

1、建立结构化问题的基本结构与权重。
2、建立问题基本顺序，把握面试节奏。
3、把握主线，别奢求完美

（四）面试过程中建立提问逻辑。

1、循序渐进—提问引入的技巧
2、抓住核心—胜任度是关键
3、火眼金睛—边问边观察
4、逐步深入—综合判断进行选择

（五）建立主线，把握面试节奏

1、不同岗位的主线的标准维度。
2、避免跑题—脱离主线的“五个征兆”。
3、巧妙转换—重回面试主题的技巧
4、把握关键—牢牢把握面试的核心要素
5、课堂实操：某岗位面试演示与点评分析。

（六）业务负责人面试中关键问题深度解析

1、工作经历与业绩 2、职业规划与求职动机 3、行业认知与企业认同 4、岗位专业技能
5、相关职业素养

（七）如何做录用决策整体评估？

1.基本评估框架
（1）行业认知度—把握行业规律与特点（2）企业认同度—理解并愿意服从企业文化
（3）岗位专业性—至少基本胜任本岗位（4）工作热情度—具备一定工作积极性
2.岗位人物画像匹配度

第四部分不关注绩效的员工“工作热情度提升”

一、两个观点：

1.不存在不关注绩效的员工，往往是因为绩效不佳。
2.解决工作热情度，根本是提升绩效。

二、绩效优秀者的工作动力提升技巧

1.塑造标杆，压力成为动力。
2.打开成长空间，及时晋升。
3.巧用激将法。
4.与优秀者共成长。

适合对象

班组管理人员

课程定位与主要问题

以班组人员留任和识人为主线，讨论绩效、成长、关系与个性问题，练习岗位需求分析、结构化提问和整体评估

课程适配与选型边界

梁占海《把握主线、掌握技巧：班组管理人员留人与识人技能提升》面向班组管理人员，围绕人员流失原因、留人管理、七步面试与员工工作热情，结合岗位面试演示和点评分析。课程为2天、每天6小时

适合对象

班组管理人员

课程重点

以班组人员留任和识人为主线，讨论绩效、成长、关系与个性问题，练习岗位需求分析、结构化提问和整体评估

时长与形式

2天（6小时/天，共12小时）；围绕原课纲问题讨论，结合某岗位面试实操演示与点评分析

面向班组管理人员，课堂面试观察、人物画像及比例均为讨论材料，不作为心理测评或个体录用结论。实际用人安排需结合岗位要求和企业制度，课程不承诺固定留任率或绩效结果

核心收益

认识班组人员非正常流失的危害及课内讨论的原因类别
梳理绩效、成长、人际关系与个性问题对留人的影响
练习七个面试环节中的岗位分析、简历分析、提问和整体评估
讨论员工工作热情与绩效、成长空间和标杆之间的关系

课程背景与交付信息

人员流失可能影响工作衔接、团队情绪和人员重置成本。课程从流失的危害与原因切入，讨论下属绩效、成长、人际关系和个性问题，再进入班组管理者面试及工作热情提升

课程时间

2天（6小时/天，共12小时）

授课方式

围绕原课纲问题讨论，结合某岗位面试实操演示与点评分析

课程工具

岗位胜任度模型的基本维度；结构化问题与权重；岗位人物画像；整体评估框架

学员准备

可结合本岗位的实际问题参与讨论；课程资料及具体课堂安排在咨询时确认。

课程内容重点

01流失危害与成因

02留人与班组关系

03七步面试与整体评估

04工作热情与绩效

讲师介绍

梁占海

高级人力资源管理师

高级人力资源管理师。以班组人员留任和识人为主线，讨论绩效、成长、关系与个性问题，练习岗位需求分析、结构化提问和整体评估，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

能源行业电力行业建筑行业金融行业制造行业通信行业

查看讲师主页

课程差异说明

面向班组管理人员，课堂面试观察、人物画像及比例均为讨论材料，不作为心理测评或个体录用结论。实际用人安排需结合岗位要求和企业制度，课程不承诺固定留任率或绩效结果

课程常见问题

课程适合哪些岗位？

原课纲明确面向班组管理人员，围绕团队留人、面试和成员工作热情展开

课程需要多少时间？

2天，每天6小时，共12小时；具体课堂安排需咨询确认

留人部分从哪些方面展开？

包括提升下属绩效和能力、加快成长、建立积极人际关系，以及发现和处理个性问题

面试部分的七个环节是什么？

岗位需求分析、建立人物画像、简历分析、提问逻辑、主线与节奏、关键问题解析，以及录用决策整体评估，配有岗位面试演示和点评

比例和面试观察能作为通用依据吗？

原课纲的比例用于课堂讨论，没有提供可核验的调查依据；不宜直接当作行业统计或本企业诊断结果。原稿列有岗位分析、面试观察和评估议题，未提供心理测评效度证明或个体结论；选人仍需按具体岗位要求审慎判断