七步为营：从无序到有序的项目管理思维重塑

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 【课程风格】 ·注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

底层逻辑——事事皆可为项目

一、项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、现实中和企业中的项目

问题导入：挑选出不是项目的例子

三、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四、项目的制约因素

1. 传统的三重制约
——进度、范围、成本
2. 现代的多重制约
——风险、范围、进度、成本、质量、资源
案例分析：项目管理三角形的制约关系

五、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：行业定制化项目复杂度分析
实战
演练：项目复杂度特征分析工具演练

六、项目管理的定义与成功标准

1. 从两个视角看项目管理
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角
2. 项目管理的成功标尺
——收益、成本、风险、时间、质量、范围

确定目标——让项目赢在起跑线

一、项目选择综述

1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动

二、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商业论证

1. 商业论证的两个视角
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
3. 商业论证的结论
1. 不做（Do Nothing）
2. 做最少（Do Small）
3. 做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1. 开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

四、项目启动准备

1. 项目启动的准备事项
——有章可依、有人可用、广而告之
2. 项目章程
模板：项目章程模板及注意事项
3. 项目启动会
案例分析：项目启动会的例行议程建议

理干系人——构建关键人际网络

一、组建团队

1. 组建团队分层结构
1. 发起方、交付方、受益方
2. 指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
梳理一、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订
模板：干系人参与策略及沟通计划模板

统筹规划——确保项目有准备而为

一、统筹规划综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、统筹规划的基本方法

1. 分解：将大变小
1. 分解原则MECE
2. 滚动式规划
3. 任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：行业定制项目的工作分解结构WBS
案例分析：行业定制项目的工作流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型

流程协作——促进协作保项目成功

一、流程协作综述

——跨部门协作难、项目进度延期、流程断点等待
课堂举例：项目负责人流程协作的困惑

二、流程协作的原则

——客户导向、标准可视、精益求精
案例分析：企业中的非客户导向案例分析
案例分析：生活中的非精益求精案例分析

三、什么是流程

课堂举例：何为为客户带来价值增值的过程
流程协作的方法
跨职能泳道图
一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整
2. 工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富
牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚
4. 分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区
5. 突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明
6. 精益求精：切入维度，识别浪费，精益化活动
案例分析：典型案例项目管理流程跨职能泳道图

风险防范——让意外不再意外

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比

二、风险管理意识

——海恩法则的风险管理意识启示
课堂举例：生活中曾经遇到的风险事件

三、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通
课堂举例：生活中曾经遇到的风险预防和预案

四、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素
——风险原因、预防策略、风险事件、预防措施、风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
梳理四、风险识别与评估的范围边界、关键节点和协同对象
演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用
2. 风险画像的三要素
——可能性/概率、影响度、临近度
工具：风险画像
案例分析：概率-影响矩阵的实际应用

五、风险管理实操

1. 风险分类
2. 风险分级
3. 风险上报
4. 风险例会
案例分析：交付类项目风险分类定义示例
案例分析：交付类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
案例分析：风险例会

过程控制——管理过程与掌控变化

一、问题与变更管理方法

1. 捕获问题
2. 评估问题
3. 提议行动
4. 决定行动
5. 实施行动
案例分析：客户投诉问题定位
互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
梳理一、问题与变更管理方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法
案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例
工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）
梳理二、问题分析与解决的方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略
1. 早期变更：该怎么干就怎么干
2. 中期变更：要变更，先谈谈
3. 后期变更：生米已煮成熟饭
2. 变更控制流程
案例分析：标准变更八步揭示的启发
如何应对客户变更
客户变更的典型场景与真相
客户变更的解决方案建议
客户变更的应对与解决流程

复盘总结——总结经验是为了持续改进

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求
2. 创新领域的要求
3. 浮躁社会的要求
4. 知识分享的要求
视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR
2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织
2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法
2. 复盘画布
3. 复盘行动计划
模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复自己的盘
2. 复他人的盘称为案例研究或标杆对照
课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

七、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘与分阶段复盘
2. 项目复盘的角色
案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程
工具：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

八、复盘失利的原因

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些
梳理八、复盘失利的原因的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘
课程复盘：本次课程的学习效果进行复盘
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
【七步为营-教研经验】

适合对象

公司高管、各部门负责人、业务骨干、新晋项目经理及项目团队成员等项目制推行过程中的各级企业专业人才

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
底层逻辑——事事皆可为项目和项目管理三角形的制约关系会被串成一组可练习的项目推进
协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务
交付复盘有依据：行业定制化项目复杂度分析相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从底层逻辑——事事皆可为项目切入，再把项目管理三角形的制约关系接到后续执行与复盘中。

课程时间

2-3天

授课方式

理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单【课程风格】 ·注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体…

课程内容重点

01底层逻辑——事事皆可为项目

02项目管理三角形的制约关系

03行业定制化项目复杂度分析

04确定目标——让项目赢在起跑线

05自研或外采交付方案

06瀑布或敏捷交付方案

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《七步为营：从无序到有序的项目管理思维重塑》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合公司高管、各部门负责人、业务骨干、新晋项目经理及项目团队成员等项目制推行过程中的各级企业专业人才等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

一套清晰可循的行军作战地图：掌握七步为营系统框架，面对任何复杂任务都能快速拆解目标、规划路径、预判关键节点，告别摸着石头过河的盲目推进，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：标准集训营版（2-3天）：完整演绎七步为营全流程，通过大量沙盘推演和实战工作坊，实现从思维到行为的深度转化，适用于企业内训与公开课。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单【课程风格】 ·注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配