实战式项目管理：极速学会项目管理

课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理的两大重任：管理项目，带领团队
3. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建
5. 项目vs运营差异分析
6. 用项目管理的思维做运营工作
练习：识别项目

二、最有效的项目管理

1. 项目管理的成功：人+流程
2. 用非正式权力带领团队
3. 项目经理四个基本行为准则
1. 展现尊重
2. 认真聆听
3. 明确期望
4. 承担责任
4. 项目管理点线面
1. 以项目目标为核心点
2. 以五大过程组为管理线

项目启动

一、理解项目目标

1. 理解项目目标的本质
1. 项目目标的本质是成功的评价标准
2. 项目目标铁三角：范围、进度、成本、质量的均衡
案例：1、严格把控交付时间的项目
2. 优先考虑成本管理的项目
3. 打造标杆样板的项目
2. 项目目标是项目干系人对项目的预期
3. 项目目标设定：以服务企业战略为唯一准绳
课堂输出物：以本公司某项目完成项目目标描述书

二、干系人管理

1. 识别项目内部、外部干系人
——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
5. 个维度管理干系人
1. 权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量
3. 团队有内外，目标有差异
1. 对内：实现公司目标
2. 对外：让客户满意
案例：如何走出项目经理的困境
4. 项目经理必须取得的三个支持
1. 上级领导的支持

三、范围确定

1. 明确项目干系人对项目的预期
2. 确定项目边界，避免项目镀金
案例：XX项目范围失控应对措施
3. 分解项目范围，构建WBS结构
4. 厘清每个工作包所需要的资源
课堂输出物：以本公司某项目分解项目WBS结构

项目规划

一、进度计划

案例：某项目进度管理失败原因分析
1. 识别项目里程碑
2. 按照任务逻辑、资源计划对任务排序
3. 识别项目关键路径：单代号网络图
4. 以WBS为基础制定周计划
5. 绘制项目进度甘特图
课堂输出物：以本公司某项目完成项目进度计划

二、项目预算

案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本估算的4种常用方法
1. 专家估算法
2. 类比估算法
3. 参数计算法
4. 工料清单法
练习：估算公司某项目的成本控制
2. 成本预算管理：WBS-CBS矩阵
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
4. 监控人力成本避免成本浪费

三、风险管理策略

案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 利用风险分解结构（RBS）
2. 头脑风暴升级版：创意圈及应用
演练：创意圈识别公司某项目中的风险
3. 利用RBS识别项目风险

项目执行

一、团队责任机制

1. 团队建设明确4画
1. 画圈：核心目标、行为规范、工作范围
2. 画叉：让不好的行为不再出现
3. 画勾：让好的行为重复出现
4. 画饼：描绘愿景，激发向往，个人目标
2. 项目执行推行责任制，定期责任汇报
3. 团队责任例会
1. 团队目标是否偏移
2. 任务完成情况
3. 分配新的任务

二、绩效谈话

1. 谈话目的
1. 谈话前定义谈话目的
2. 谈话中回顾个人目标
3. 谈话后确认个人目标
2. 阐释员工行为的事实及影响
3. 后续行动计划
4. 约定下次谈话：对成绩肯定，对不足提醒
课后
练习：绩效谈话表

项目监控

一、监督项目状况

1. 让项目干系人了解项目状况
案例：面对环境突变，项目走向何处？
2. 关注项目环境变化
1. 外部环境：政治经济、社会文化、技术发展
2. 客户变化：战略目标调整、组织架构调整
3. 总结项目成绩、成果
4. 关注风险管控结果
5. 制定下阶段项目策略
6. 汇报客户、上级做阶段评审
课堂输出物：公司某项目阶段评审表

二、管理变更

1. 识别项目蔓延和渐进明细
2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
3. 变更管理流程
1. 第一步：提出变更
2. 第二步：分析影响
3. 第三步：评审变更
4. 第四步：实施变更
4. 范围变更有助于引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
5. 管理进度、成本变更

项目收尾

一、结束项目

案例：1、XX项目收尾流程
2. XX项目收尾管理不善导致的延期
1. 客户验收存在障碍分析
讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？
2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑
1. 一实：项目范围全部履行
2. 一虚：项目版本丰富、实用、适用
3. 一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束
4. 项目结束检查清单

二、管理收尾

1. 项目完成情况总结
1. 项目耗时总结：按期完成、超时完成、提前完成、原因分析
2. 项目成本总结：没有超支、成本超支、成本节省、原因分析
3. 项目成果分析：计划交付成果、实际交付成果、未交付成果、差异分析
2. 总结经验教训
1. 客观原因分析
2. 主观原因分析
3. 可复制经验推广，项目教训记录
4. 丰富公司知识库
工具：项目总结表

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕项目管理基础校准目标和边界，明确课堂重点动作
协同风险更可见：项目启动安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
交付复盘有依据：认识是项目相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从项目管理基础切入，再把项目启动接到后续执行与复盘中。

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目管理基础

02项目启动

03认识是项目

04项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

05项目管理的两大重任：管理项目，带领团队

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

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课程差异说明

本课程页面围绕《实战式项目管理：极速学会项目管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握项目特点，理解项目经理的能力构成与发展方向，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配