实战式项目管理：极速学会项目管理

项目管理基础与项目启动被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法

3天，18小时 税务管理
授课讲师： 张景涛 · 项目管理实战专家
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课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目
  • 1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
  • 2. 项目管理的两大重任：管理项目，带领团队
  • 3. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
  • 讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
  • 4. 项目管理的思维构建
  • 5. 项目vs运营差异分析
  • 6. 用项目管理的思维做运营工作
  • 练习：识别项目
二、最有效的项目管理
  • 1. 项目管理的成功：人+流程
  • 2. 用非正式权力带领团队
  • 3. 项目经理四个基本行为准则
  • 1. 展现尊重
  • 2. 认真聆听
  • 3. 明确期望
  • 4. 承担责任
  • 4. 项目管理点线面
  • 1. 以项目目标为核心点
  • 2. 以五大过程组为管理线

项目启动

一、理解项目目标
  • 1. 理解项目目标的本质
  • 1. 项目目标的本质是成功的评价标准
  • 2. 项目目标铁三角：范围、进度、成本、质量的均衡
  • 案例：1、严格把控交付时间的项目
  • 2. 优先考虑成本管理的项目
  • 3. 打造标杆样板的项目
  • 2. 项目目标是项目干系人对项目的预期
  • 3. 项目目标设定：以服务企业战略为唯一准绳
  • 课堂输出物：以本公司某项目完成项目目标描述书
二、干系人管理
  • 1. 识别项目内部、外部干系人
  • ——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
  • 5. 个维度管理干系人
  • 1. 权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量
  • 3. 团队有内外，目标有差异
  • 1. 对内：实现公司目标
  • 2. 对外：让客户满意
  • 案例：如何走出项目经理的困境
  • 4. 项目经理必须取得的三个支持
  • 1. 上级领导的支持
三、范围确定
  • 1. 明确项目干系人对项目的预期
  • 2. 确定项目边界，避免项目镀金
  • 案例：XX项目范围失控应对措施
  • 3. 分解项目范围，构建WBS结构
  • 4. 厘清每个工作包所需要的资源
  • 课堂输出物：以本公司某项目分解项目WBS结构

项目规划

一、进度计划
  • 案例：某项目进度管理失败原因分析
  • 1. 识别项目里程碑
  • 2. 按照任务逻辑、资源计划对任务排序
  • 3. 识别项目关键路径：单代号网络图
  • 4. 以WBS为基础制定周计划
  • 5. 绘制项目进度甘特图
  • 课堂输出物：以本公司某项目完成项目进度计划
二、项目预算
  • 案例：XX项目成本管理过程分析
  • 1. 成本估算的4种常用方法
  • 1. 专家估算法
  • 2. 类比估算法
  • 3. 参数计算法
  • 4. 工料清单法
  • 练习：估算公司某项目的成本控制
  • 2. 成本预算管理：WBS-CBS矩阵
  • 3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
  • 4. 监控人力成本避免成本浪费
三、风险管理策略
  • 案例：XX项目风险识别
  • 1. 风险识别5个基本方法
  • 1. 专家访谈
  • 2. 问卷调查
  • 3. 历史资料
  • 4. 头脑风暴
  • 5. 利用风险分解结构（RBS）
  • 2. 头脑风暴升级版：创意圈及应用
  • 演练：创意圈识别公司某项目中的风险
  • 3. 利用RBS识别项目风险

项目执行

一、团队责任机制
  • 1. 团队建设明确4画
  • 1. 画圈：核心目标、行为规范、工作范围
  • 2. 画叉：让不好的行为不再出现
  • 3. 画勾：让好的行为重复出现
  • 4. 画饼：描绘愿景，激发向往，个人目标
  • 2. 项目执行推行责任制，定期责任汇报
  • 3. 团队责任例会
  • 1. 团队目标是否偏移
  • 2. 任务完成情况
  • 3. 分配新的任务
二、绩效谈话
  • 1. 谈话目的
  • 1. 谈话前定义谈话目的
  • 2. 谈话中回顾个人目标
  • 3. 谈话后确认个人目标
  • 2. 阐释员工行为的事实及影响
  • 3. 后续行动计划
  • 4. 约定下次谈话：对成绩肯定，对不足提醒
  • 课后
  • 练习：绩效谈话表

项目监控

一、监督项目状况
  • 1. 让项目干系人了解项目状况
  • 案例：面对环境突变，项目走向何处？
  • 2. 关注项目环境变化
  • 1. 外部环境：政治经济、社会文化、技术发展
  • 2. 客户变化：战略目标调整、组织架构调整
  • 3. 总结项目成绩、成果
  • 4. 关注风险管控结果
  • 5. 制定下阶段项目策略
  • 6. 汇报客户、上级做阶段评审
  • 课堂输出物：公司某项目阶段评审表
二、管理变更
  • 1. 识别项目蔓延和渐进明细
  • 2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
  • 3. 变更管理流程
  • 1. 第一步：提出变更
  • 2. 第二步：分析影响
  • 3. 第三步：评审变更
  • 4. 第四步：实施变更
  • 4. 范围变更有助于引起进度、成本变更
  • 练习：如何处理范围失控的项目
  • 5. 管理进度、成本变更

项目收尾

一、结束项目
  • 案例：1、XX项目收尾流程
  • 2. XX项目收尾管理不善导致的延期
  • 1. 客户验收存在障碍分析
  • 讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？
  • 2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑
  • 1. 一实：项目范围全部履行
  • 2. 一虚：项目文档丰富、实用、适用
  • 3. 一承诺：确保后期维护，建立双方互信
  • 3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束
  • 4. 项目结束检查清单
二、管理收尾
  • 1. 项目完成情况总结
  • 1. 项目耗时总结：按期完成、超时完成、提前完成、原因分析
  • 2. 项目成本总结：没有超支、成本超支、成本节省、原因分析
  • 3. 项目成果分析：计划交付成果、实际交付成果、未交付成果、差异分析
  • 2. 总结经验教训
  • 1. 客观原因分析
  • 2. 主观原因分析
  • 3. 可复制经验推广，项目教训记录
  • 4. 丰富公司知识库
  • 工具：项目总结表

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

  • 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
  • 围绕项目管理基础校准目标和边界，明确课堂重点动作
  • 协同风险更可见：项目启动安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
  • 交付复盘有依据：认识是项目相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从项目管理基础切入，再把项目启动接到后续执行与复盘中。

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目管理基础
02项目启动
03认识是项目
04项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
05项目管理的两大重任：管理项目，带领团队

讲师介绍

张景涛 讲师头像

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

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课程差异说明

本课程页面围绕《实战式项目管理：极速学会项目管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员。

学习这门课可以获得什么收益？

明确范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕项目管理基础校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配