项目经理实战：项目管理核心流程与技能演练

课程大纲

课程总览

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
3. 项目管理的思维构建
4. 不同类型项目及管理方法: STACEY矩阵
练习：识别项目

二、项目经理的角色

1. 项目经理3大角色
1. 团队建设者
2. 项目管理者
3. 技术领头者
2. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别
练习：角色错位的项目经理
3. 项目管理的5大过程10大知识领域
4. 项目管理点线面体构建

目标识别——有的放矢

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 理解项目目标的本质
1. 项目目标的本质是验收标准
2. 项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
3. 项目目标是所有项目干系人的共同目标
3. 项目目标三角形与质量约束三角形
4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标
案例：1、严格把控交付时间的项目

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素
1. 核心目标：项目是为了实现特定目标
2. 设定期限：关键节点、里程碑计划
3. 责任到人：人人头上有目标
4. 保障措施：人财物支持
讨论：计划与目标区别和联系
2. 项目计划两个方向
1. 自上而下：保障措施，包括人财物、制度
2. 自下而上：逐级保障目标达成
3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

干系人：和衷共济

一、干系人管理——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的

二、沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标
2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期
3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
4. 不同场景下的沟通
1. 客户沟通：共同利益、求同存异、计划协同
2. 向上沟通：展示全貌、内容结构、控制时间
3. 平行沟通：共同目标、求同排异、表现理解
4. 向下沟通：描绘愿景、理解诉求、善用激励
练习：不同沟通场景下的沟通练习

规划—— 集思广益

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1. 按照功能组成分解

二、项目进度管理

1. 项目时间估算常用方法
1. 速度最快：专家判断法
2. 留有余量：自下而上法
3. 相对准确；参数计算法
4. 类比参考：历史资料法
2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间
3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差
4. 定义里程碑的节点选择
1. 检查点
2. 决策点

三、项目成本财务管理

案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本管理流程
1. 资源计划
2. 成本估算
3. 成本预算
4. 成本控制
2. 成本估算的4种常用方法
1. 专家估算法
2. 类比估算法
3. 参数计算法

责任 — 责无旁贷

一、质量管理——用计划保障质量

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：两个人为什么不能种树
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理
1. 结果驱动
2. 计划到位
3. 责任到位
4. 监督到位
5. 激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程
2. 团队成员协作与分工
3. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵
4. 人人有责、人人担责保障进度与质量
课堂输出物：本公司项目责任协作矩阵

汇报与收尾——承前启后

一、阶段评审

1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
2. 通过项目中期评估保障执行过程不犯错
练习：面对突变，项目走向何处？
3. 做好项目中期汇报
练习：项目中期评估汇报
课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告

二、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
1. 一实：项目范围全部履行
2. 一虚：项目版本丰富、实用、适用
3. 一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

目标边界更清楚：培与训，用研发管理的方法与工程技术的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业…
准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程
按照项目范围、目标、资源做项目计划，掌握如专家判断、类比计算等项目管理工具

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强调跨部门协调与分工，减少职责不清、责任丢失情况
强调过程监督，形成定期汇报、及时汇报的工作习惯，及时发现项目执行的偏差

课程背景与交付信息

随着现代社会的发展，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而，许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战

周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机

成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低

课程时间

1.5天，8小时

授课方式

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析…

课程内容重点

01目标识别——有的放矢

02认识是项目

03项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

04项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

05项目管理的思维构建

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目经理实战：项目管理核心流程与技能演练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

通过培与训，用研发管理的方法与工程技术的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支打胜仗的研发工程团队，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1.5天，8小时。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配