项目管理实战｜企业内训课程

Q: 这门课适合哪些学员参加？

适合研发经理、总工、技术总监、产品经理、项目经理/主管、研发骨干。 课程主题及交付： 序号 主题 工具方法演练 交付物 1 项目的启动 干系人及需求分析、目标设定 1、需求分析模板 2、产品商业计划书模板 3、项目启动会议模板 2 项目的计等需要系统提升相关能力的人群

Q: 学习这门课可以获得什么收益？

让参训团队理解项目管理的关键要素，建立对项目管理知识体系的系统认识，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程大纲

课程总览

内容重点

导入：项目管理体系——五大过程组、十大知识领域

项目的启动（0.5天）

一、项目目标的确认

1. 目标不清晰
明确目标：SMART原则、设置检测点
2. 目标之外还有隐藏目标
1. 干系人识别
2. 需求分析：用户画像、用户体验地图
3. 需求管理：卡诺模型（基本需求、期望需求、兴奋需求）
案例解析：某工厂负责人的高层发言
实战
演练：根据当前负责的项目，基于干系人的需求分析，识别客户工作全流程的需求，进行需求管理，采用SMART原则进行项目目标的设定。小组汇报

二、新产品立项分析

1. 新产品规格定义
1. 产品属性：核心利益、有形特性、增强特性
2. 需求分析：基本需求、期望需求、兴奋需求
2. 可行性论证
1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标
2. 财务潜力：投资回报率核算
3. 技术可行性：技术S曲线、技术能力
4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略
5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动
6. 知识产权：分类与四种应对策略

三、常见项目目标的难题

1. 产品型项目的目标确定：创新+商品化
2. 研发型项目的目标确定：范围、进度、成本、质量与创新
案例解析：研发型项目的目标设定分配
3. 企业级项目的目标设定：平衡记分卡
4. 管理型项目的目标确定：具体+可衡量
案例解析：某集团企业信息化项目的立项文件解析
5. 市场型项目的目标确定：经营目标与营销组合
案例解析：某企业展会项目的汇报材料

项目的计划制定（0.5天）

一、制定计划的原则

1. 好计划的特征：有侧重、能共识、反脆弱
2. 计划的变与不变：目标刻在钢板上，计划写在沙滩上

二、范围计划

1. 项目范围的三个层次：商业需求、交付成果、验收标准
2. WBS工作任务分解：40小时的独立原则
3. 工作分解中的责任与协作：输入与输出、交付与协作

三、时间计划

1. 时间计划的编排原则及表达方式
计划制定——进度网络图
计划管理——甘特图
计划汇报——里程碑图
2. PDM 优先图形法：进行关键路径寻找和项目计划制定

四、成本费用计划

1. 预算编制与管理
2. 经费执行与监控
3. 经费结算与审计
工具：项目启动会会议模板

五、项目计划制定的常见问题

1. 为什么不同的人员制定出来的计划不同？——制定计划的三个层次
2. 如何制定一个大家都认可的计划？
3. 面对一个全新的项目如何制定计划？
实战
演练：根据提供项目信息，进行项目计划进度拟定，判断关键路径，计算最早完成与最晚完成时间，小组汇报

项目过程管理（0.5天）

一、新产品开发流程

1. 新产品开发流程
1. 新产品开发流程的本质：风险与回报的管理
2. 新产品开发流程的模糊前端：创意生成、初始概念开发、产品策划
讨论：模糊前端 VS 立项开发
2. 主流新产品开发流程
1. 集成产品开发流程的六个步骤（IPD）：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
案例研讨：IBM为华为公司导入IPD的经历和和成功实践
知识拓展：基于IPD产品开发系统的组织实践层级
2. 门径法（SGS）：发现、筛选、商业论证、开发、测试与确认、上市
案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法

二、项目控制管理

1. 项目风险管理
1. 项目风险的识别：可预见风险 VS 不可预见风险、风险管理计划
2. 风险的定性与定量分析——判定、风险的二维评估（概率/影响）、工具（评分矩阵/专家分析）
3. 基于概率和影响的风险应对方案：规避、转移、减轻、接受
2. 项目变更管理
1. 变更管理的核心原则：受控
2. 变更的来源——需求变更、技术方案变更、资源变更、计划变更等
3. 变更处理的步骤——请求、分析、批准、执行
案例解析：某项目经理重大变更的处理方案
3. 项目质量管理过程：质量计划、质量保障、质量控制

三、常见项目延期问题的处理

1. 团队进度拖期，怎么办？
2. 供应商拖延进度，怎么办？
3. 领导决策延期，怎么办？
实战
1. 基于当前负责的项目，进行风险分析和评估，提出应对措施，小组汇报

稳操胜券——项目收尾（0.5天）

一、项目收尾

1. 工作内容
记录结果、取得验收、记录经验教训、评估绩效、项目善后
2. 工作范围验收注意事项
3. 项目考核内容

二、复盘总结

1. 复盘总结的价值：项目成果、项目经验
2. 项目复盘的工具
1. 经验教训登记册：做好过程记录
2. 联想复盘模板：总结经验的三个落地行动
3. 华为项目总结模板：项目的效果评估
4. 复盘画布：复盘四步法
3. 项目复盘会流程
1. 会前准备
2. 会中复盘：过程（默读分析/分享讨论/沉淀总结）、内容（回顾目标/评估结果/分析原有/总结规律）、原则（对内归因/TODO措施/形成规范）
3. 会后动作：跟踪改进

一、内容

（1）项目范围说明书：其中目标符合SMART原则
（2）项目的计划文件：必须包含进度计划、沟通计划、风险管理计划
——可选择计划，根据工作内容可以增加，如资源计划、成本计划、质量计划
（3）会议资料模板：根据项目的阶段需要，编写至少一份会议资料的模板
（4）拟制项目复盘总结模板，供项目总结时使用（可以选择课件中的形式）

二、过程辅导

1. 过程分立项分析、计划制定、过程管理和交付收尾四个模块部分
2. 每个过程小组完成，进行展示和老师指导
3. 最终完成整个项目的演练总结

适合对象

研发经理、总工、技术总监、产品经理、项目经理/主管、研发骨干。课程主题及交付：序号主题工具方法演练交付物 1 项目的启动干系人及需求分析、目标设定；需求分析模板；产品商业计划书模板；项目启动会议模板 2 项目的计

课程定位与主要问题

《项目管理实战》更强调计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕项目的启动（0.5天）校准目标和边界，明确课堂重点动作
协同风险更可见：项目的计划制定（0.5天）安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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交付复盘有依据：项目管理体系——五大过程组、十大知…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

当前，很多企业采用项目的形式进行工作管理。项目管理的方式，能够为工作推进提供结构化的步骤和方法，不仅能够更有效率的达成项目目标，还能够在过程中形成规范的流程，为后续项目优化做参考。在推进过程中，项目经理作为管理者，承担着项目团队组建、资源协调、过程管理和成果的交付等职责；项目团队成员代表各自职能部门，开展具体工作。但在实际过程中，企业常常遇到一些困惑

1、项目范围定义不清晰：企业制定了战略目标，但作为项目实施时，目标拆解不清晰、范围定义不明确，导致匆忙上阵，导致后续过程中频繁变更，目标偏差大

2、项目进度偏离计划：出于多种原因，项目过程中进度偏离，过程不受控、最终交付时间拖期

授课方式

知识点讲解、案例研讨互动、分组演练；课程调研；根据实际情况，进行线上、线下的课程调研，调研后出具调研报告并修订课纲；线上调研包含参训学员和参训学员领导两个层面的调查问…

课程内容重点

01项目的启动（0.5天）

02项目的计划制定（0.5天）

03项目管理体系——五大过程组、十大知识领域

04项目目标的确认

05目标不清晰

讲师介绍

王峰

AI产品创新与研发管理实战专家

王峰，AI产品创新与研发管理实战专家，19年500强国企经验。独创AI驱动产品全生命周期体系，主导千万级产品平台规划。PMP与NPDP双认证，国内首批NPDP授权讲师，授课近200场，致力于通过AI赋能提升产品研发效能

制造业通信互联网科技电力能源石油石化汽车行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目管理实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合研发经理、总工、技术总监、产品经理、项目经理/主管、研发骨干。课程主题及交付：序号主题工具方法演练交付物 1 项目的启动干系人及需求分析、目标设定 1、需求分析模板 2、产品商业计划书模板 3、项目启动会议模板 2 项目的计等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

帮助学员理解项目管理的关键要素，建立对项目管理知识体系的系统认识，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程采用什么授课方式？

课程主要采用知识点讲解+案例研讨互动+分组演练 1、课程调研 1）根据实际情况，进行线上、线下的课程调研，调研后出具调研报告并修订课纲。 2）线上调研包含参训学员和参训学员领导两个层面的调查问…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

项目管理实战