信息通信系统项目全生命周期管理实战：项目管理核心技能与流程演练

课程大纲

项目管理基础

一、项目管理基础

1. 项目管理核心要素（不确定性、目标性、协作性）
（某半导体工厂智能物流系统集成项目为例）
2. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
3. 项目管理的思维构建
练习：识别项目
4. 项目管理点线面
1. 以目标为核心
2. 以五大过程组为执行路线

二、项目经理的角色

1. 项目经理3大角色
1. 团队建设者
2. 项目管理者
3. 技术领头者
2. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别
练习：角色错位的项目经理
3. 项目经理能力素养模型
1. 一级：学习力、执行力、心态情商、专业知识

有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理
案例：智能喷涂控制系统开发
2. 理解项目目标的本质
1. 项目目标的本质是验收标准
案例：智能仓储WMS系统交付项目
2. 项目铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
案例：光伏电池片视觉检测设备开发
3. 项目目标是所有项目干系人的共同目标
案例：半导体晶圆厂MES系统集成
工具使用：SMART原则进行目标管理

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素
1. 核心目标：项目是为了实现特定目标
2. 设定期限：关键节点、里程碑计划
3. 责任到人：人人头上有目标
4. 保障措施：人财物支持
讨论：计划与目标区别和联系
2. 项目计划两个方向
1. 自上而下：保障措施，包括人财物、制度
2. 自下而上：逐级保障目标达成
3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

和衷共济——干系人识别与影响

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的

二、干系人影响与管理

1. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1. 让上级领导放心
2. 让职能部门配合
3. 让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
2. 项目启动会用三个价值动员所有人
1. 最高价值征服信念
2. 中间价值激发情感
3. 最低价值联结自身
3. 项目启动会常见错误分析

集思广益——项目范围、进度、成本基准

一、范围管理——范围基准与范围变更

1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：某地项目混乱的范围管理
3. 分解WBS
1. 按照功能组成分解

二、进度管理——里程碑与进度基准

练习：项目的时间计划
里程碑节点选择
2. 制定里程碑的步骤：定找调画成
课堂输出物4：本公司项目里程碑设定
3. 用网络图估算项目时间
课堂
练习：练习网络图计算项目时间
4. 抓住项目关键工作
1. 关键路径：项目的持续时间2) 关键链：项目的瓶颈资源

三、成本管理——成本基准与成本控制

1. 成本管理流程
1. 资源计划
2. 成本估算
3. 成本预算
4. 成本控制
2. 成本估算的常用方法分析
课堂
练习：项目施工过程成本构成
3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵
4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理计划

讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
2. 项目质量构成：项目交付物、项目管理、持续改进
3. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：本公司那些业务适合pdca？
4. 从PDCA 到 PDCI管理
1. 结果驱动
2. 计划到位
3. 责任到位
4. 监督到位

二、跨组织项目协作

1. 团队协作界面与流程
练习：绘制本公司项目跨职能协作界面
2. 团队成员协作与分工
3. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵
4. 人人有责、人人担责保障进度与质量
5. 所有利益相关方都要参与项目分工、承担责任
课堂输出物7：本公司项目分工矩阵

第六章日清月试——过程控制

一、项目管控要点

1. 目标控盘：锁定基准，拒绝漂移
1. 定义三重基准
2. 建立目标健康度仪表盘
2. 进度控盘：关键路径动态管理
1. 滚动式关键路径分析
2. 缓冲消耗监控
3. 资源控盘：解决资源冲突
4. 变更控盘：变更的生死线
1. 项目渐进明细与范围蔓延
2. 变更流程与变更控制

二、项目阶段汇报

1. 实现执行-反馈-进化的闭环管理
1. 刚性纠偏：从模糊推进到精准制导
2. 柔性进化：从机械执行到动态调适
3. 战略协同：从局部视角到全局对齐
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
2. 用短期反馈循环对抗长期不确定性
1. 锚定执行方向
2. 驱动敏捷进化
3. 构建决策铁证

承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目版本丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2. 成功的经验要成为公司的组织资产
3. 失败的教训要成为公司的警钟
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
5. 复盘
工具：GRAI流程与KISS成果
课后作业：本公司某项目复盘
课后回顾
1. 课后续落实措施
1. 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
围绕项目管理基础明确判断口径和处理优先级
用有的放矢——目标识别与计划制定安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走项目管理核心要素（不确定性、目标性…相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例)，通过案例分析、问题讨论、实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目管理基础

02有的放矢——目标识别与计划制定

03项目管理核心要素（不确定性、目标性、协作性）

04（某半导体工厂智能物流系统集成项目为例）

05项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

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课程差异说明

本课程页面围绕《信息通信系统项目全生命周期管理实战：项目管理核心技能与流程演练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

项目管理核心技能与流程演练