研发体系定制管理课
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
研发体系定制管理课
研发体系定制管理课的训练重点落在管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进，适合把当前业务任务拆成可讨论的练习
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
研发体系定制管理课（可选版本）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
管理者的系统性角色认知（解决管理认知问题）
一、管理与角色认知
- 1. 管理者的管理目的与管理权责
- 2. 管理者的管理态度与意识与管理常见问题
- 讨论：你是如何理解管理及角色的？
二、生来不是管理者，但生来就是个项目经理
- 案例：街上遇到的那个收破烂的大爷是怎么进行项目统筹的
- 1. 项目团队领导者
- 2. 交付项目环境与氛围的营造者
- 3. 项目经营、质量和客户满意的责任者
- 4. 项目执行的管理者
- 5. 项目交付策略/方案制定者
- 情境
- 演练：我们要统筹一场晚会，你是项目经理，请列出你的LIST
三、效率是设计出来的--项目制与运营底层逻辑
- 案例：华为铁三角管理与项目里程碑
- 1. 华为的组织变革的效率提升
- 2. 项目里程碑的多维度管理
- 情境演练1：华为的非洲苏丹项目实践
技术型管理者的管理抓手（解决管理认知问题）
内容重点
- 思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么
- 思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统？
- 示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴
- 组织管理中的目标管人体系
- 虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）
战略目标分解向行动任务的关键转化（解决工作分配不合理的问题）
内容重点
- 核心重点：从分解各部门任务到制作目标管理规划再到行动任务表达
- 1. 分解企业销售目标，增加销量和利润（任务输出）
- 工具：销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度）
- 工具：销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度）
- 工具：销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度）
企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统（解决不敢下放工作的问题）
内容重点
- 1. 确立人人对事负责的流程责任制
- 1. 横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突
- 案例：流程管理组织职责
- 2. 麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用
- 案例：高层管理者应该提供的支持
组织运营管理中的组织绩效数字化应用（解决不敢下放工作的问题）
一、组织管理中的蓝血十杰数字化管理
- 1. 美军统计管制处的十位精英
- 1. 战争中的数字化管理模式
- 思考：不会用数字说话的高管请离开
- 案例：节约数亿美金的数字化管理
- 2. 福特的关键业务和管理控制部门
- 案例：福特强调效率和管理控制为特征的管理变革
- 2. 华为蓝血十杰奖的技术管理者借鉴
- 1. 蓝血十杰成功的关键因素
- 2. 我们向蓝血十杰学习什么？
- 案例：华为选择以人为中心还是以事为中心
二、管理者的绩效数据应用
- 1：管理者的业务数据分析
- 1. 事业部产出数据分析
- 2. 事业部投入数据分析
- 3. 事业部生产经营效益数据分析
- 4. 事业部生产经营效率数据分析
- 5. 事业部经济效益数据分析
下行管理中的沟通方法（解决95后沟通的问题）
一、如何高效准确的下达命令
- 案例：某香港商学院——下属员工给运营总监的外号鸭子嘴
- 1. 正确传达任务的技巧
- 2. 如何使部下积极的接受命令
- 3. 执行前，下级要复述命令内容
- 4. 分配完任务后要做好跟进检查，并反馈给下属
- 案例分析：集结号里，团长为什么让谷子地复述命令
- 案例分析：华为下属接受命令后的执行习惯是怎样养成的
二、如何教练下属
- 1. 教练下属的沟通基本步骤
- 角色扮演：对下级布置工作
- 案例：华为民主生活会是怎么做的
- 案例：超图软件部门领导们是怎么跟小年轻们交心的
三、怎样批评才有效
- 1. 正确认识批评的重要性
- 2. 批评和指导要注意沟通方式
- 3. 提出批评的五步法
- 4. 下属业绩较差时的沟通技巧
- 现场演示：郝洛克群体管理效应中批评的重要性
四、给予下属的除物质奖励以外的认可
- 1. 赞美是任何时候都需要的良药
- 2. 称赞下属不需要刻意找亮点
- 3. 赞美下属对管理者的基本要求
- 视频案例：美国某市老首席法官卡普里奥与卡车司机的故事
- 案例：知名作家林清玄与小偷的故事
- 案例：你自己心目中那个TA的故事
适合对象
管理者、各部门负责人等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程定位
经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上
核心收益
- 管理要求更清楚：客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点
- 过程动作更具体：客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法
- 反馈辅导有抓手：场景演练打磨客户对话、异议处理和后续跟进动作
- 团队复盘有依据：用于销售复盘、客户经营和团队协同的跟进清单
课程背景与交付信息
管理者进行组织系统知识的升维后，才可以站在运营的角度设计企业角度的人员责权利系统，才能以事情为核心，如何把作任务安排的井井有条，为每一位员工标出靶心，让员工知道该往哪里射击
课程时间
2天，12小时
课程内容重点
01管理者的系统性角色认知（解决管理认知问题）
02技术型管理者的管理抓手（解决管理认知问题）
03战略目标分解向行动任务的关键转化（解决工作分配不合理的问题）
04企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统（解决不敢下放工作的问题）
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合管理者、各部门负责人等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
为什么这个页面会展示多个版本？
这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
