角色破局——从业务骨干到团队领导者
角色破局——从业务骨干到团队领导者
- 管理的本质：通过他人完成工作
- 业务骨干 vs 管理者的核心区别：关注“事”还是关注“人 + 事”
- 五维管理模型（下属、客户、跨部门、向上、自我）
- 专业思维 vs 管理思维的 6 大差异
- 讨论：专业思维和管理思维不同点，平时工作应该如何做？
- 关注焦点：兼顾技能、意愿与完成任务的条件
- 思维模式：线性 → 系统
- 行动逻辑：纠错 → 发现
- 培养标准：武装自己 → 武装别人
- 关注逻辑：关注道理 → 关注效果
- 创造价值：追究过去 → 创造未来
- 管理者最常见的角色错位
- 讨论：管理者常犯的错误，如何应对这些错误？
- “亲力亲为”型：自己能干，团队却不能干
- 2、“传声筒”型：只传达指标，不做转化与赋能
- 3、诿过于他人：对上诿过于下，对下诿过于上
- 4、求全责备：过度追求完美，以自我标准要求所有人
- 5、把自己装在“套子”里面：太把自己当回事
- 管理者的三大角色
- 1、执行
- 2、管理
- 3、领导
- 讨论：三个角色的区别，在工作中如何应用？
- 情景讨论：管理流程与领导影响力如何共同作用于团队表现
- 纯粹型管理者 & 经营型管理者
- 纯粹性管理者为职责负责
- 经营型管理者为价值负责
- 案例解析：小李是某区域地区经理，她严格按照公司各项要求执行，关注各项KPI，对下属的辅导带教也是按照规定执行，但小李团队的业绩一直平平，而且团队离职率远高于公司平均。讨论：平时工作中哪些管理动作是纯粹性管理，哪些是经营型管理
- 管理思维自查清单（工具）
- 角色定位
- 成果定义
- 放手授权
- 不抢活干
- 时间分配
- 自查：每个人给自己打分，找到自己相对薄弱地方，寻找解决方法
- 思维维度
- 自查问题
- 角色定位
- 我能清晰说出自己作为管理者，与当业务骨干时在「责任、产出、衡量标准」上的 3 个根本不同
- 成果定义
- 我以「团队的成果」而非「我个人的业绩」来定义自己的成功
- 放手授权
- 我会把合适的任务授权给下属，即使他们做得不如我快、不如我好
- 不抢活干
- 当下属卡壳时，我先问「你觉得怎么办」，而不是直接接手替他做
- 时间分配
- 我每天花在「带人、协调、规划」上的时间，明显多于自己动手做业务的时间
