卓越管理者的育人官修炼：从激活个体到构建梯队

Q: 这门课适合哪些学员参加？

中基层管理者及后备管理者

课程大纲

育人有道：管理者作为人才第一发展官的认知与诊断

一、新时代管理者在人才培养中的角色与使命

1. 理解育人是管理者的核心职责而非附加任务
(1) 从业务管理到业务+人才双轮驱动的思维转变
(2) 团队的成功最终取决于团队成员的成长
(3) 领导者自身的成功与影响力，源于其培养他人的能力
2. 管理者在人才培养中常见的误区与挑战
(1) 没时间培养：陷入日常事务，忽视长期发展
(2) 不知如何培养：缺乏系统的方法与技巧
(3) 担心被超越：不愿倾囊相授的保守心态
(4) 培养了也白培养：对员工流失的顾虑
3. 树立正确的育人观：从消耗人才到经营人才

二、诊断团队人才现状与发展需求

1. 盘点团队成员的能力结构与业绩表现
(1) 识别团队当前的核心优势与能力短板
(2) 区分不同员工的绩效水平与贡献度
2. 评估团队成员的发展潜力与成长意愿
(1) 运用简易工具识别员工的学习敏锐度、责任担当与职业抱负
(2) 关注员工的内在动机与职业兴趣
3. 绘制初步的团队人才地图（简化版九宫格）
(1) 明确团队中有哪些明星、潜力股、骨干和待发展者
(2) 为后续的差异化培养奠定基础
案例分享/分析：两位经理不同的育人理念带来的团队绩效差异

激活个体：高绩效辅导与发展性反馈技巧

一、教练式辅导：激发员工自主成长的核心技术

1. 从指令者到教练的角色转换
(1) 教练式领导的核心理念：相信员工潜力，通过提问而非告知来引导
(2) 建立信任、平等的教练式伙伴关系
2. 掌握GROW模型的结构化辅导流程
(1) G (Goal)：帮助员工设定清晰、有意义的目标
(2) R (Reality)：引导员工客观看待现状、分析差距
(3) O (Options)：激发员工思考多种可能性与解决方案
3. 高效教练式辅导的关键提问技巧
(1) 开放式问题、启发式问题、聚焦未来的问题
工具/模型/表格《GROW模型应用卡片与关键提问清单》

二、建设性反馈：促进员工行为改变的艺术

1. 理解反馈的价值与常见障碍
(1) 反馈是帮助员工成长的礼物，而非批评
(2) 克服怕伤害关系、怕麻烦等给予反馈的心理障碍
2. 运用SBI模型提供具体、客观、有影响力的反馈
(1) Situation（情景）：清晰描述反馈事件发生的背景
(2) Behavior（行为）：客观陈述观察到的具体行为，而非主观评价
(3) Impact（影响）：说明该行为带来的具体影响（正面或负面）
3. 给予正面反馈与改进型反馈的差异化技巧
(1) 如何通过正面反馈强化优秀行为
(2) 如何通过改进型反馈引导员工自我反思与行动调整

以战养兵：在岗实践与挑战性任务设计

一、在岗实践（70%法则）是人才培养的主战场

1. 明确成人学习的特点与经验学习的重要性
2. 管理者如何将日常工作任务转化为高效的培养机会
3. 识别不同发展阶段员工所需的实践经验类型

二、设计与委派挑战性任务，加速人才成长

1. 识别并设计具有延展性的挑战性任务
(1) 任务难度适中，需要员工跳一跳才能够得着
(2) 任务能有效锻炼员工的目标能力短板
2. 有效委派挑战性任务的步骤与沟通技巧
(1) 清晰沟通任务目标、期望成果与授权范围
(2) 激发员工接受挑战的意愿与信心
(3) 明确过程中的支持资源与检查节点
3. 任务过程中的风险控制与支持性跟进
(1) 提供必要的指导与资源支持，但避免过度干预
(2) 营造允许合理试错、鼓励从失败中学习的安全氛围

三、运用战略性轮岗与代理岗位，拓宽人才视野

1. 内部轮岗的设计与实施要点
(1) 为高潜力人才设计跨岗位或跨职能的轮岗计划
(2) 明确轮岗的学习目标与考核标准
2. 让后备人才代理管理者岗位
(1) 在管理者休假或出差期间，有计划地安排后备人才代理其职责
(2) 提供实战锻炼机会，考察其综合管理能力
工具/模型/表格
《团队内部轮岗计划与管理模板》
《代理岗位工作交接与授权清单》

梯队构建：从个体发展到团队人才的可持续输出

一、构建团队内部的人才发展通道与梯队蓝图

1. 梳理团队内关键岗位与核心能力需求
2. 设计清晰的团队内部职业发展路径图
(1) 明确从普通员工到核心骨干、再到后备管理者的成长阶梯
(2) 让员工看到清晰、可期的发展未来
3. 绘制团队人才梯队建设规划图（人才蓄水池）
(1) 明确各关键岗位的后备人选（B角、C角）
(2) 针对不同层级的后备人才，制定差异化的培养策略

二、建立团队内的知识分享与经验传承机制

1. 识别并萃取团队内的隐性知识与最佳实践
(1) 例：优秀员工的工作技巧、处理复杂问题的经验
2. 组织多样化的知识分享活动
(1) 定期举办项目复盘会、案例研讨会、主题分享沙龙
(2) 鼓励老员工、业务骨干成为内部讲师或导师
3. 建立简便有效的团队知识库
(1) 沉淀SOP、案例、常见问题FAQ等
(2) 让知识和经验成为团队的共同资产管理

三、营造支持人才辈出的团队学习文化

1. 管理者带头营造鼓励提问、乐于分享、持续学习的氛围
2. 建立认可并激励育人行为的机制
(1) 将培养下属作为管理者绩效评估的重要参考维度
(2) 公开表彰在培养人才方面有突出贡献的管理者与员工
3. 推动团队学习成为一种工作方式与习惯
(1) 从每次成功或失败中进行复盘与学习
工具/模型/表格《学习型团队文化建设管理者行动清单》

适合对象

中基层管理者及后备管理者

课程定位与主要问题

管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

树立人才第一发展官的认知，掌握团队人才诊断方法
精通教练式辅导与发展性反馈等核心育人技巧
学会运用在岗实践与挑战性任务，加速人才成长
系统掌握构建内部人才梯队与知识传承体系的方法

课程背景与交付信息

在当前日益激烈的市场竞争和组织变革加速的背景下，企业持续发展的核心动能，已从单纯依赖明星员工的个人英雄主义，深刻转向依靠团队整体力量的组织能力建设作为承上启下的中坚力量，中层管理者及后备梯队不仅是业务执行的保障，更是组织人才培养与能力传承的第一责任人然而，许多管理者在实践中，常常因为业务压力、缺乏系统方法或育人意识不足，而忽视了对团队人才的系统培养，导致团队后劲乏力、关键岗位人才断层、员工成长停滞等一系列问题本课程正是为解决这一核心痛点而设计，旨在帮助中层管理者与后备梯队掌握一套从激活个体到构建梯队的实战育人方略作…

(1) 日常业务繁忙，总感觉没有足够的时间和精力投入到培养下属的工作中？

(2) 想培养人才，但不知从何入手，缺乏一套科学、系统的人才识别、辅导与发展方法？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01育人有道：管理者作为人才第一发展官的认知与诊断

02激活个体：高绩效辅导与发展性反馈技巧

03以战养兵：在岗实践与挑战性任务设计

04梯队构建：从个体发展到团队人才的可持续输出

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《卓越管理者的育人官修炼：从激活个体到构建梯队》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中基层管理者及后备管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

树立人才第一发展官的认知，掌握团队人才诊断方法；精通教练式辅导与发展性反馈等核心育人技巧。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配