制造业管理者的项目赋能工坊

项目管理全景认知——管理者的战略必修课和破冰与痛点聚焦会先校准做法，再收束到课后的跟进动作

2天，12小时 供应链管理
授课讲师： 沈柳鹏 · 实战型项目管理专家
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课程大纲

项目管理全景认知——管理者的战略必修课（1.5小时）

一、破冰与痛点聚焦
  • 互动研讨
  • 你在跨部门项目推进中遇到的最大挑战是什么？
  • （战略落不了地、跨部门推不动、资源协调难、经营算不清账等）
二、项目管理的历史演进——从工具到战略能力
2.1 项目管理的起源与里程碑
2.2 项目管理的演进趋势：从交付导向到价值驱动
  • 案例研讨：从华罗庚统筹法案例看项目管理三角约束
三、项目管理理论框架
3.1 三个层级
  • 项目组合：选择正确的事
  • 项目集：协同正确地做事
  • 项目：正确地做事
3.2 三重约束
  • 经典铁三角：范围、时间、成本 → 互相制约
  • 案例研讨：从华罗庚统筹法看烧水泡茶
  • 总结：约束三角相互间的影响
3.3 五大过程组：
  • 启动、规划、执行、监控、收尾的全生命周期管理

四定三明双控一验项目实战法全景演练（本讲共7.5小时）

一、四定开好头：启动阶段的管理者四大定盘（2.5小时）
  • 核心理念：开好头，事半成
  • 管理者在启动阶段的核心职责是定调、定人、定边界、定账
  • 1. 定价值——为什么做比怎么做更重要
  • 核心理念：识别客户真实痛点，与各方达成价值共识
  • 工具：价值主张画布
  • 实战
  • 演练：为某大型定制设备项目绘制价值主张画布
  • 总结：价值主张决定资源投入上限、交付紧迫度、变更接受标准
  • 2. 定目标——目标要可衡量、可达成
  • 核心理念：对齐目标，决定成本基线和进度底线
二、三明规划妥：规划阶段的管理者三件事（2小时）
  • 核心理念：把事想清楚
  • 管理者在规划阶段的核心职责是明范围、明路径、明风险
  • 1. 明范围——做什么？不做什么？
  • 核心理念：范围是边界，守住边界就是守住成本与进度
  • 工具：工作分解结构（WBS）、范围说明书
  • 实战
  • 总结：WBS必须分解到可交付物，明确定义不做什么
  • 案例研讨：现场安装调试环节的范围边界争议及其对项目的影响
  • 2. 明路径——什么时间完成？关键路径是什么？
三、双控把好关：执行与监控阶段的管理者双抓手（1小时）
  • 核心理念：把事做明白、把事做圆满—
  • 管理者在执行与监控阶段的核心职责是控进度、控变更
  • 1. 控进度——项目健康度怎么看？
  • 总体理念：进度及时纠偏，风险应对有序——掌握全局才能连续推进
  • 工具：项目仪表盘（进度、成本、质量、风险，红黄绿灯预警）
  • 工具演示：仪表盘是项目的体检报告——管理者要会看、会问、会拍板
  • 进度纠偏——偏差出现后怎么办？（本讲重点）
  • 核心理念：赶工不是唯一答案
  • 纠偏方法四类
  • 压缩工期（加班、增加资源）
四、一验善始终：收尾与复盘的价值升华（1小时）
五、0经营意识——不做经营，一切为0（1小时）

管理者权力杠杆与跨部门协同实战（2.5小时）

一、管理者的权力认知——权力不是没有，而是需要正确使用
1.1 管理者天然拥有职位权力
  • 管理者对项目成败负有最终责任，这种责任本身就赋予了你干预和决策的权力
1.2 但跨部门的权力是有限的
  • 职位权力的边界：你可以要求配合，但很难强制执行
  • 核心矛盾：项目成败由你负责，但项目执行依赖不向你汇报的人
1.3 管理者的正确姿势：职位权力 + 非职权影响力
  • 职位权力解决合规性——确保基本流程运转
  • 非职权影响力解决主动性——激发跨部门团队的协作意愿
二、部门墙的根源与破解之道
2.1 部门墙的根源
  • 信息孤岛：系统不互通、语言不统一、会议不高效
  • 案例分享：不同部门对已下单的理解各异——统一语言是协同的第一步
2.2 思维跃迁：从资源买卖到能力协同
  • 传统思维：我求你来配合我 → 零和博弈
  • 新思维：项目是统一目标下的多方协同作战
  • 高绩效团队四大支柱：共享心智、包容性领导、清晰规则、心理安全感
  • 分组研讨：当前我们的项目跨部门协同最缺哪一个支柱？
三、冲突管理——从吵起来到解得了

总结与行动转化（0.5小时）

一、两天关键知识点回顾
  • 项目管理的历史演进与组织价值
  • 管理者学习项目管理的三大必要性
  • 四定三明双控一验全链路管理闭环
  • 管理者权力杠杆：职位权力 + 非职权影响力的组合运用
  • 跨部门冲突管理的TKI模型与调解四步法
二、交流答疑
三、培训总结

适合对象

建议由项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队共同参加，把计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级转成课后可继续推进的动作

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

  • 构建项目全景视角： 理解项目管理的历史演进与组织价值，掌握从战略解码到项目落地的全链路管理框架…
  • 强化项目管控抓手： 掌握四定三明双控一验全链路管控方法，有效管理、指导与协调项目执行过程
  • 掌握影响力核心策略： 厘清职位权力在跨部门场景中的边界，以影响力补权力之不足，打通跨部门协作堵点
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  • 构建价值交付思维： 掌握概预核决经营四算与全流程成本管控方法，建立从技术管理到价值经营的角色升级

课程背景与交付信息

在全球供应链重构与制造业智能化升级的双重背景下，装备制造企业正从批量代工向高价值、快响应、定制化解决方案提供商加速转型。市场竞争已演变为综合交付能力之争——每个非标订单都是一次对战略解码、资源统筹与协同能力的全面考验。然而，许多企业管理者长期面临三重困局

战略落不了地：战略敲定、资源投入后，项目频频偏离目标、延期超支，甚至悄然烂尾。战略与执行之间的断层，成为制约企业发展的核心瓶颈

跨部门推不动：重技术、轻协同，工程、采购、生产、质量各自为政，计划与执行两张皮。管理者虽有职位权力，但在跨部门场景中权力边界模糊，明明很急，就是推不动

课程时间

2天，12小时

授课方式

30%理论精讲、 30%工具演练、 20%真实案例复盘、 20%分组研讨

课程工具

价值主张画布 SMART原则 权力/利益四象限矩阵 BUS模型 RACI责任分配矩阵 工作分解结构（WBS） 范围说明书 关键路径法（CPM） 甘特图 PERT三点估算 风险登记册 概率-影响矩阵 项目仪表盘 变更五步法 变更评估表 AAR复盘法 项目四算表 托马斯-基尔曼冲突模型 非职权影响力七剑 干系人沟通表

课程内容重点

01项目管理全景认知——管理者的战略必修课
02破冰与痛点聚焦
03互动研讨
04你在跨部门项目推进中遇到的最大挑战是什么？
05（战略落不了地、跨部门推不动、资源协调难、经营算不清账等）

讲师介绍

沈柳鹏 讲师头像

沈柳鹏

实战型项目管理专家

前华为政企服务部部长、全球交通业务服务部部长，实战型项目管理与数字化转型专家。拥有近20年大型复杂项目操盘经验，主导百亿级业务跨越及全球标杆项目，累计培养800+精英项目经理，赋能专业人才超5万人

互联网科技通信政府国企金融银行交通基础设施制造业
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课程差异说明

本课程页面围绕《制造业管理者的项目赋能工坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适用于项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队，也适合承担目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进支持工作的关键岗位。

学习这门课可以获得什么收益？

构建项目全景视角： 理解项目管理的历史演进与组织价值，掌握从战略解码到项目落地的全链路管理框架，确保每个项目对准战略目标；强化项目管控抓手： 掌握四定三明双控一验全链路管控方法，有效管理、指导与协调项目执行过程。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用30%理论精讲 + 30%工具演练 + 20%真实案例复盘 + 20%分组研讨，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配