适合对象

中邮保险骨干员工，包括业务骨干、团队组长、储备干部等。建议参训人数为30至50人，便于分组演练和互动

课程定位与主要问题

销售转化、客户经营或关键客户突破训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

先确认客户类型、沟通阶段和转化阻力，让训练目标更具体
带教赋能·传承共赢：客户识别、沟通…和画像识别、需求澄清与关系推进会被串成一组可练习的销售动作
沟通复盘有依据：拜访沟通、方案呈现和跟进复盘检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

团队跟进更一致：机会判断、异议处理与过程跟进相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

中邮保险正处于业务转型与高质量发展的关键时期，骨干员工既是业绩的贡献者，也是团队能力传承的核心力量。然而，在实际工作中，许多骨干面临以下挑战

经验传承难：自己会做，但不知道怎么教别人；教了，对方学不会

项目牵头难：跨部门协调推不动、资源拿不到、进度控不住

课程时间

一天

授课方式

本课程采用训战结合的方式，具体形式如下：理论讲授，占比约百分之四十，系统讲解带教理论框架与核心方法论。案例分析，占比约百分之二十，基于真实工作场景进行案例拆解。分组讨论，占…

课程内容重点

01带教赋能·传承共赢：客户识别、沟通推进与成交转化

02客户经营：画像识别、需求澄清与关系推进

03销售推进：机会判断、异议处理与过程跟进

04成交复盘：拜访记录、协同动作与行动计划

课程大纲

开营导入

1.1 课程开场：讲师自我介绍，学员破冰活动

1.2 培训目标说明：讲解为什么骨干员工需要具备带教能力，以及带教能力对个人发展和组织效能的价值

1.3 课程安排介绍：介绍一天一晚的整体议程，收集学员对课程的期望和关注点

带教能力总论

2.1 什么是带教能力：给出定义，阐述带教能力的三大支柱，即经验传承、项目牵头、非职权影响

2.2 角色转变：讲解如何从业务高手转变为团队教练，两种角色的核心差异与能力要求

2.3 四大核心场景：介绍带教能力的主要应用场景，包括新人入职带教、岗位技能传承、跨部门项目牵头、日常工作中的非职权推动

2.4 中邮保险

工作经验传承

3.1 经验传承的难点：剖析教会徒弟饿死师傅这一误区的本质，阐明经验传承对自身成长的正面价值

3.2 经验萃取的三种方法

复盘法：对已完成的工作进行回顾，提炼成功要素与失败教训
观察法：观察高绩效员工的行为，抽象出可复制的动作
访谈法：通过深度访谈挖掘专家的隐性经验

3.3 结构化表达：讲解如何将隐性经验转化为可复制的SOP，包括动作分解、话术提炼、注意事项标注

3.4 带教四步法

第一步教：讲解示范，让被带教者知道怎么做
第二步练：被带教者动手实践，带教者观察
第三步评：给予具体、建设性的反馈
第四步跟：持续跟进，确保改进落地
3. 5
案例分析：某业务骨干如何将大客户谈判经验系统性地教给新人，从失败到成功的完整过程
练习：每组选择一个典型工作经验，现场尝试萃取成三步SOP，小组代表分享
工具交付：学员将获得《经验萃取模板》和《带教计划表》

项目牵头能力

4.1 项目牵头的核心挑战：无授权、跨部门、资源有限是项目牵头最常见的三大难题

4.2 项目牵头四步法

第一步定目标：明确项目的核心目标、成功标准和关键结果
第二步拉人：识别干系人，争取资源，组建虚拟团队
第三步控进度：设定里程碑，跟踪进展，及时纠偏
第四步收结果：完成交付，复盘总结，沉淀经验

4.3 如何拉人入伙：讲解在没有行政权力的情况下，如何通过利益对齐、情感账户、专业背书等方式争取他人配合

4.4 干系人管理：介绍干系人分析矩阵，识别支持者、反对者、中立者，制定差异化沟通策略

4. 5
案例分析：某骨干如何牵头一个跨部门的客户服务优化项目，从无人响应到顺利交付的全过程
练习：每组拿到一个模拟项目场景，如推动全省开门红启动会，现场画出干系人地图和项目关键路径
工具交付：学员将获得《项目牵头Checklist》和《干系人分析矩阵》

非职权影响

5.1 什么是非职权影响：定义非职权影响，阐述为什么在扁平化组织中它比职权影响力更重要

5.2 非职权影响的三大来源

专业来源：你在某领域有他人不具备的专业能力或信息
关系来源：你与他人建立了信任和互惠的关系
人格来源：你的个人魅力、沟通风格、情绪稳定性

5.3 如何推动平级和上级：讲解在没有权力的情况下，推动平行部门配合、争取上级支持的实战技巧

5.4 影响力提升的五个小技巧

示弱：适当暴露自己的局限，激发他人的帮助意愿
借势：借助公司战略、领导指示、客户需求等外力
换框：重新定义问题，把你要我做变成我们一起做
提问：用提问引导对方自己得出结论，而非直接说服
承诺：从小承诺开始，逐步升级到大承诺
5. 5
案例分析：某骨干如何成功推动财务部门配合业务活动的真实案例
练习：现场角色扮演——如果你是项目牵头人，如何推动隔壁部门的老王配合你？讲师现场点评

360度沟通技巧

6.1 360度沟通的定义与价值：讲解向上、平行、向下三个维度的沟通，为什么骨干员工需要同时掌握这三种能力

6.2 向上沟通

汇报有逻辑：先说结论，再说过程，最后说建议
请示有方案：带着至少两个方案去见领导，而不是带着问题
反馈有数据：用数据和事实说话，而非主观感受

6.3 平行沟通

换位思考：先理解对方的KPI和压力点，再谈自己的需求
利益对齐：找到双方的共同利益，而非只讲自己的需求
承诺闭环：说了就做，做了就说，建立靠谱的个人品牌

6.4 向下沟通

布置任务五步法：讲清楚目的、标准、时间、资源、验收方式
批评的三明治法则：先肯定，再指出问题，最后给予支持

6.5 常见沟通误区：讲解沟通中容易踩的坑，如信息不对称、情绪化表达、假设对方知道等

6. 6
案例分析：一次成功的跨部门沟通是如何发生的，从冲突到达成共识的全过程
练习：每组抽取一个沟通场景卡片，如向领导申请资源请平行部门配合批评表现不佳的下属，现场模拟对话

白天课程总结

7.1 核心知识点回顾：快速串讲白天所学的五大模块核心内容

7.2 晚间演练任务发布：说明晚间演练的形式、规则和评分标准

7.3 分组与角色分配：完成分组，各组抽取演练题目，分配角色

分组准备

8.1 抽取演练题目：各组抽取一个综合带教场景题目

演练题目示例如下
题目一：带教新人完成第一份客户方案。重点考核经验传承能力和向下沟通能力
题目四：辅导一位业绩下滑的老员工。重点考核向下沟通能力和情感支持能力

8.2 角色分配：小组内部进行角色分配，包括带教者、被带教者、观察员、客户或协作方等

8.3 内部排练：各小组进行内部演练和打磨，准备展示内容

讲师介绍

李瑞倩

金融服务营销与管理效能提升专家

李瑞倩老师是金融服务营销与管理领域的实战专家，拥有14年银行及保险行业高管任职经历。擅长将一线实战经验转化为可复制的培训体系，在银行保险营销、团队管理及客户服务方面具备深厚积淀，主讲理财沙龙千余场，单场成交纪录突出

金融银行保险

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《带教赋能·传承共赢》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

带教赋能·传承共赢