优势领导—成就卓有成效的中层管理者｜管理技能培训课程

适合对象

中层管理者、核心梯队人才

课程定位与主要问题

管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

课程适配与选型边界

这部分用于判断《优势领导—成就卓有成效的中层管理者》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

中层管理者、核心梯队人才

业务问题

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求

训练重点

课程内容应围绕管理技能相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及朱伟锋的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较管理技能主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

能运用人际沟通和组织沟通技能，发挥优势，提升激励凝聚力和团队协作水平
提升组织意识，自我效能感、心理资本和心智成熟度，建设高效团队

查看更多收益收起更多收益

熟练掌握激励的原则和方法，建设激励型团队
运用团队辅导EARS模型，持续提升团队组织发展与建设能力
深度掌握绩效管理和考核的方法和工具，打造高绩效的团队

课程背景与交付信息

在AI智能化时代及高度经营目标导向的背景下，中层管理者如何修炼领导能力，如何发掘人才、建设团队，目标管理，激励团队，绩效考核，如何高效沟通与执行，并赋能到我们的团队？如何提升团队凝聚力，聚焦解决问题，达成高绩效目标？我们要像一个指挥家，不仅希望团队能演奏乐曲，还希望他们能拿出最好的表现，给观众带来惊喜、愉悦和震撼

管理是指有效运用公司的各项资源，达成组织目标。管理者需要基于优势的经营型管理者角色认知与进化，成就优势型团队领导者，开启团队优势之旅，修炼领导者的心理资本和心智模式，激励赋能，凝聚团队力量，发挥优势，协同作战，高效执行，带领团队达成高绩效目标。战略一旦确定，管理干部就是决定性的因素。培育、建设和管理高绩效团队、发挥优势领导力、提升执行效率和团队凝聚力、主动担当和作为是管理者的核心职责

上下同欲者胜，管理者需要对管理有科学、系统、完整的认知，从优势领导、人才挖掘与培育团队，目标导向、高效解决问题，绩效动态监测和管理、激励和凝聚团队、提升团队执行效率、管理持续更新等方面，从感性分散的认知，升级到理性系统的高度，从而将高绩效目标的达成建立在组织能力上

课程时间

2天，12小时

授课方式

案例故事、互动研讨、实战演练、管理游戏、工具练习、视频学习

课程内容重点

01基于优势的经营型管理者角色认知与进化

02EARS团队建设与组织能力提升

03建立团队积极心理资本和心智模式

04构建基于关键价值链的目标管理

05绩效考核与团队发展规划

06打造主动担当和团队当责执行教练

课程大纲

课程总览

内容重点

（第一天上午：管理者角色认知和进化、团队建设与组织能力提升）
团队破冰：月球会议

基于优势的经营型管理者角色认知与进化

一、深度理解经营型管理

1. 经营型管理的定义：保障一个组织全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动
2. 经营管理的7项基本职能
1. 决策：方向、内容及方式的决断和选择
2. 计划：确定组织目标及实现方式
3. 组织：为计划落地和目标达成提供保障
4. 人员管理：人力配置、培训、绩效考评等
5. 指导与领导：引导组织成员的行为和施加影响
6. 控制：监督、检查、纠偏
7. 创新：迎接变化，持续创新
互动研讨：观察管理图卡，分享感受和启发

二、优势经营型管理者的角色进化

1. 企业家精神
2. 坏竞争VS好竞争
研讨学习：如何突破内卷？
3. 思维进化
1. 全局思维：员工-公司-客户
2. 系统思维：问题-流程-方案
3. 主动思维：主动穿透，目标第一
团队活动：敲掉管理思维的墙
4. 团队4大优势领域
1. 执行力优势领域

三、系统性经营管理思维与机制建设

1. 市场洞察
1. 看行业的价值趋势
2. 看客户的真实需求
3. 看对手的竞争能力
4. 看自己的业务模式
5. 看机会的市场价值
工具：DSTE从战略到执行
2. 构建经营竞争优势
1. 与主要及潜在竞争对手比

EARS团队建设与组织能力提升

一、构建团队建设人才识别标准

核心
工具：潜力三维度评估模型
能力维度：技术深度、跨领域知识（如传统电网与分布式能源的融合）
态度维度：敬业度、责任心、安全文化认同感
潜能维度：战略思维、学习敏锐度、影响力
演练：各小组基于三维度模型，讨论并提炼出适用于本企业技术序列的高潜力人才关键行为指标
工具应用：九宫格人才矩阵——将绩效与潜力结合，实现人才可视化

二、团队赋能EARS模型应用

1. 挖掘问题
2. 分析问题
3. 辅导反馈
4. 培养习惯
工具：辅导能力评估表

三、挖掘问题的2步法

1. 观察
2. 询问的步骤
1. 提问：历史问题、关联问题、价值问题、开放问题、封闭问题
练习：和小组一起完成关于提问类型的判断
2. 聆听的技巧：移情倾听、客观复述、开放姿态

四、分析问题的3项修炼

1. 澄清事实
2. 单一事件VS常态问题
3. 寻找根因：5W2H法
练习：基于案例内容，和小组一起练习分析问题3步骤

五、辅导反馈的4个步骤

1. 辅导5步法
1. 准备
2. 讲解
5. 考核
2. 有效反馈的4个关键
1. 及时给予反馈
2. 描述过往行为及影响
3. 具体明确的行为

六、培养习惯的2个关键

1. 追踪跟进
1. 监督结果
2. 目标行动
2. 鼓励进步
工具：高效辅导运用速查表

七、团队赋能发展与实战规划

核心框架：个性化发展计划（IDP）的构成要素
工具导入：70-20-10发展法则在电力企业的落地应用
70% 在岗实践：项目负责、岗位轮换、授权决策
20% 人际学习：导师制、内部教练、跨部门交流
10% 正式培训：课程、认证、研讨会
小组
练习：基于团队建设案例，运用70-20-10法则，头脑风暴发展活动
（第一天下午：建设团队心理资本和心智模式、目标管理）

建立团队积极心理资本和心智模式

一、心理资本的5大要素

1. 自我效能
2. 乐观希望
3. 抗逆力
4. 冒险勇气
5. 幸福感

二、提升自我效能的5大关键

1. 对结果的渴望
2. 获得结果的信心
3. 目标难度评估
4. 所需能力评估
5. 配得感
练习：写下自己的3个缺点，寻找缺点可能带来的好处，重塑自我效能

三、抗逆力训练3步法

1. 我是
2. 我有
3. 我行
视频学习：阿里云王坚的抗逆力故事
1. 对1
练习：选一个自己经历的逆境时刻，和组员用抗逆力3步法进行练习

四、管理者心智成熟的3个关键

构建基于关键价值链的目标管理

一、目标与计划的4个维度

目标（Objective）：什么是真正的目标？
计划（Plan）：计划的本质是什么？
目标与计划的关系：目标是为什么做，计划是怎么做
1. 财务结果
2. 外部客户
3. 内部运营
4. 学习成长
工具：平衡记分卡BSC

二、目标与计划管理的SMART原则

1. 规范要求
2. 制定原则
1. S-具体明确
2. M-可衡量的
3. A-可实现的
4. R-相关联的
5. T-有时限的
3. 描述标准
练习：结合岗位职责，按照SMART原则制定目标与实施计划

三、树立POA高效执行思维

1. P（Purpose）：凝聚人心的目标
2. O（Option）：实现路径的方法
3. A（Action）：赋能行动的执行
小组
讨论：各小组结合自身工作实际，讨论一个可以用POA思维分析和解决的现实问题，并初步勾勒P、O、A的框架
4. POA的4个关键理念
1. 目标先行
2. 方法围绕目标制定
3. 行动基于科学方法
4. 伙伴至关重要

四、从目标到重点工作计划

1. 重点工作计划的内涵
2. 目标分解树：OGSM模型
实战
演练：以小组为单位，选择一个部门/团队的年度目标，练习用目标分解树进行层层分解，确保目标落地
3. 重点工作分解4要素
1. 时间期限
2. 成本资源
3. 工作任务
4. 标准要求
工具：重点工作任务模板

绩效考核与团队发展规划

一、绩效考核结果的公正呈现与合理解读

工具1：绩效考核的BEST原则
工具2：汉堡包法则
案例：让负面反馈成为员工成长的契机

二、基于考核结果的员工个人发展计划（IDP）制定

三、绩效结果的多元化应用与激励

四、基于绩效考核的员工管理与发展

1. 高意愿-低能力员工的管理
2. 低意愿-较高能力员工的管理
3. 不稳定意愿-高能力员工的管理
4. 高能力-高意愿员工的管理

五、绩效结果的多元化应用与激励

工具：STAR/STARAR法则

六、构建绩效管理的PDCA闭环系统

1. Plan-计划
1. 目标确认
2. 任务分解
3. 工作计划
2. Do-执行
1. 人员部署
2. 工作安排
研讨：绩效结果没达成的原因有哪些？如何解决？
3. Check-检核
1. 检核的价值

七、塑造高绩效团队的4个核心策略

1. 随访随查
2. 管理会议
1. 晨会夕会
2. 专题会议
3. 总结会议
3. 管理表单
1. 表单的作用
2. 表单的推行
4. 强化激励
1. 激励的5个原则

打造主动担当和团队当责执行教练

一、高效执行的内涵

二、高效执行者的3个行为特点

1. 战略高度，思路清晰
2. 自动自发，敢于付出
3. 结果导向，关注团队
团队活动：强渡大渡河

三、执行者的5种状态

大白纸旅行：我们的执行力问题有哪些？如何突破？

四、高效执行者的3项修炼

1. 改变自己的内心
2. 打破信任的壁垒
3. 追求结果的坚持

五、低效执行者的负向循环

团队活动：突破执行的障碍

六、高效执行4步法

1. 明确目标
2. 寻找关键
3. 解决问题
4. 创造结果
团队体验活动

七、团队执行中的ARCI运作系统

1. A当责者
2. R负责者
3. C顾问
4. I协助者
练习：跨部门团队的ARCI应用

八、打造主动执行的闭环管理

1. 打通执行的堵点
工具导入：横向领导力与流程优化（SIPOC模型）
情境模拟：如何高效召开一个充填计划与生产调度的协同会？
工具：执行管理及分工表
2. 执行中的沟通与反馈
高效会议管理：两会制度（晨会+周例会）的落地
工具导入： STAR/STARAR反馈法
角色扮演：如何就客户投诉的问题向技术团队给予有效反馈？

九、塑造PDCA执行力策略

团队测评：团队任务执行中的挑战

激励赋能，积极主动，建设高绩效团队

一、建立信任的基本沟通技能

1. 沟通时可关联的因素
2. 沟通时的正确态度
3. 沟通时的5W1H

二、与对方深度链接的4步法

工具：记住姓名的5个技巧
活动体验：BINGO—快速找到符合相应IP标识的伙伴

三、成功的5大动力

1. 培养更强的自信
2. 增强人际关系技能
3. 加强沟通技能
4. 发展激励能力
5. 处理压力，积极正向
练习：订立自己的成功突破目标
工具：测评发展现状
游戏：团队群策群力完成挑战性目标

四、成为更友善及可信赖管理者的9个原则

1. 不批评、不抱怨、不责备
2. 给与真诚的赞美与感谢
3. 引发他人心中的渴望
4. 真诚的关心他人
5. 经常微笑
6. 记住他人的姓名
7. 鼓励他人多谈自己的事
8. 谈论他人感兴趣的话题
9. 衷心让他人觉得自己很重要
工具：我的人际关系图

五、从成功经历中强化团队效能感

1. 我要叙述的亲身事件
2. 这个事件的时间、地点、人物
3. 这个事件的经过
4. 这个事件对我的影响是
5. 我发现我是一个…
练习：成功的关键时刻

六、有效解决问题，处理压力，提升团队士气

1. 正向处理压力3原则
1. 关注当下，踏实把握现在
2. 问自己3个问题：可能发生的最坏情况、准备接受最坏的情况、设法改善最坏的情况
3. 告诉自己：忧虑比问题更有破坏性
2. 分析压力的4大技能
1. 收集造成压力的事实资料
2. 评估事实，做出决定
3. 立即行动
4. 处理压力的4个关键问题：什么事？原因是什么？可能的解决办法？最好的解决办法？
工具1：消除压力的6大核心技能

讲师介绍

朱伟锋

企业综合管理实战专家

朱伟锋，企业综合管理实战专家。18年管理经验，曾任TCL培训总监。擅长领导力提升、中层管理与团队协作，授课数百场，服务众多行业领军企业，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

电力能源制造业政府国企金融银行通信交通基础设施

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《优势领导—成就卓有成效的中层管理者》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《优势领导—成就卓有成效的中层管理者》适合哪些企业或学员？

适合中层管理者、核心梯队人才。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合管理技能相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准

优势领导—成就卓有成效的中层管理者