中层领导力修炼｜陶娟课程

课程大纲

导入：搭桥游戏

内容重点

导入：搭桥游戏
１、两组不同的搭桥要求的对比，明确出目标一致，上下统一的重要性；
２、同时不同的任务分配团队不同的员工，如何分配、如何保证公平、如何处理冲突、如何有效地决策，在开场的小游戏中充分体现，再进入课程的理论与业务场景的有机结合。
导入：
１、管理者的角色蜕变
从“做事”到“带人”的思维跃迁
２、领导角色再转型
挑战升级，实现管事、管人、管心
特种兵、连长、指导员的“三位一体”的角色
领导者应该力行的行为
录像分析：《领导者箴言》

如何让团队“心往一处想“？——让目标成为团队的“灯塔”，计划管理与目标推进的三步曲

１、目标一致（第一步）

案例研讨：管理者和员工为何总在目标的理解上产生差异
工具：SMART的使用
Tips：理解明确三步曲
案例研讨：如何给下属设定非量化的指标？
工具：可衡量（非可量化）标准理解与运用
练习：PPT美观的指标如何衡量

２、持续改进（第二步）

持续改进的本质
改进提高是根本，为了引导员工行为
持续改进的方法
以事实为依据的改进
案例研讨，如何让员工持续改进绩效？
工具：STAR与STARAR的应用

３、动态追踪（第三步）

绩效评估如何求得最优解？
录像研讨：到底谁该A？
Tips：动态设定Ａ的价值结果
案例研讨：如何更有效的解决打分公平的原则？
工具：强制分布的运用

如何点燃团队凝聚力，让团队持续进化，越打越强？——激活团队、说服引导与影响力打造

1、建立技能互补的团队

讨论：如何定义VUCA时代下团队里的各类“刚需“人才？
工具：戴维尤里奇新人才公式

2、激活潜能，获得认同，推动团队共识的策略

团队人才盘点
提问：类别大盘点，你的团队都由哪些人才构成？
工具：人才盘点九宫格
因势利导，用好各类“刚需”人才
A：录像案例研讨：如何激活比你更资深的员工？
工具：激发“联盟”
B：录像案例研讨：当“职场躺平者“工作敷衍如何激活？
工具：恰用“命令”
C：录像案例研讨：如何激活与新生代员工的“交流壁垒“？
工具：引导“教练”
D：案例研讨：如何让完美员工大展身手？
工具：授权与放权

３、激活员工的总原则

提问：激活员工自驱力的几大原则你都get到了吗？
工具：马斯洛原则的运用

如何破解团队协作中的“甩锅”问题？——从单兵作战到团队协作，减少内耗与资源整合的策略

１、团队协同的主要障碍分析

不协作背后的三个层面：心智、利益、策略
录像研讨：当意见不一致时，协同是否变了味？
提问：协同很重要，可为什么团队就是不愿意协同？

２、从口号到行动的协同三步曲（协同达成的秘籍）

A：心智篇（秘籍之一）：心智转化，如何消除协作成效＜个人意愿的魔咒？
新囚徒困境理论
不要嫉妒、不要首先背叛、不要自作聪明
游戏体验：尽可能多赢
B：利益篇（秘籍之二）：利益绑定，当部门任务“南辕北辙“如何聚成合力？
方法一：基于“事”的方法
提升协同重要度——重新定义重要度
录像：当部门经理“各自为政“，如何说服大家齐心协力？
工具：要事“ABC”法：将协同工作的重要度由C级提到A或B级
打破部门之间的墙——建立共同目标
案例：天下熙熙，皆为利来
工具：价值内环与价值外环
练习：张三（客户）与公司利益不同时，如何能共赢？
方法二：基于“人”的方法
利用人的心理——吃人家嘴软，拿人家手软
案例：你有“欠别人，就要还的认知吗？
工具：“互惠“效应
打造个人影响力——利用个人响应力让对方愿意协同
提问：你通常用什么方法去建立个人影响力？
工具：个人影响力6要素
职位、业绩、物质、道德、思想、人脉
C：策略篇（秘籍之三）：影响促动，掌握调动人性协作的5个影响力秘密
五大影响力的认知导入
对比稀缺
因为你有资源，所以我找你（资源优势）
喜好原理
因为我们关系好，所以我帮你（情感账户）
社会认同
因为欣赏你，所以追随你（个人魅力）
互惠原理
因为我欠你人情，所以我回报你（利益交换）
承诺一致
因为我答应你，所以我协助你
练习：以史为鉴，各横向要素在现实场景下的应用类比
五大影响力的协同策略实践
录像研讨：项目经理要统筹完成项目，各部门关注的重点完全不同，各方资源也不好协调，如何进行协同，以如期完成工作？
第一轮思考：如果要推动这个大项目的横向协作，你会先影响谁来进行项目协同（销售、研发、客服、运营）？为什么？
工具：铺排社会认同
第二轮思考：项目协作时，项目推动者与四个不同部门的人员进行沟通时都运用了哪些影响策略？
工具：影响的秘密五原理
学员协同工作场景再现，并运用五个影响力原理来来达成协同效果
小组设计协同真实案例，小组现场进行PK比赛，测试影响力的协同运用效果
应用技巧工具及相关技巧汇总

如何平衡“团队管控“与”激发潜能“？——教练式辅导与下属培养的技巧

１、思维破局——觉察盲区，赋能改变

本质：从“我应该做什么“到”员工需要我做什么“
录像研讨：领导者如何给下属布置工作任务的？（正反案例对比，观察普通管理者与教练型管理者的前后区别）
案例：你觉得“滑雪教练”能教大家打网球吗？（真实案例）
TIPS：成就他人，成就自己（不是为了说教，指责下属过失）

２、行为破局——推动行动，促成改变

本质：不是好为人师，而是引导激发员工更有意愿地完成组织目标的达成
讨论：教练（管理者）、培训（讲师）、指导（师傅）都有“教”的职责，但三者之间的差异又是什么呢？
师傅（指导）强调本身要特别专业，直接给予
培训（讲师）是单向输出为主
教练（管理者）与员工是双向知识：
TIPS：不是靠专业来征服员工，而是让员工更有行动力

如何利用GROW模型解决复杂管理情境——教练式对话实现２项核心成果

１、实现目标：成就他人，成就自己

赋能的目标——赋能下属时，希望下属达成的状态
提高意识（潜能激发、障碍消除）
承担责任
赋能的过程——结构化GROW模型达成赋能结果
目标（Goal）：澄清目标
用“未来回溯法”定义SMART目标（例：“３个月后回头看哪些成果让你自豪？”）
接下来你最想达成的目标是什么？
现状（Reality）：厘清现状
视觉化工具：让员工分析“问题关系谱“（涉及人／资源／障碍）
现在离目标还有多远？已经做了什么？
选择（Options）：探索选择
头脑风暴规则：数量＞质量，鼓励疯狂创意，禁止批判。
有哪些方法只可以缩小差距？还能做什么？
行动（Will）：行动计划
制定最小可行行动（MVA），24小时内可启动的步骤
接下来你打算怎么做？需要什么支持？
赋能成果固化
发展目标：未来6-12个月希望达成的能力或岗位目标
发展路径：通过哪些方式实现（项目锻炼、在岗学习、培训、导师）
具体行动：做什么、何时做、需要什么资源
衡量标准：如何判断是否达成
案例演练：辅导员工，提升员工绩效
角色扮演：基于真实的工作场景来进行演练，三人一组分角色进行
学员点评：小组内学员记录，并相互点评
讲师点评：讲师针对学员演练，就教学关键点进行点评
TIPS：学会把自己放在第二的角色中

２、沟通升级：学会先处理情绪，再处理事情

情绪的来源：情绪源于看法，而非事件
ABC模型：识别事件（Activating Event）→揪出信念（Belief）→认知结果（Consequence）
A（事件）：对方说了什么、做了什么
B（看法）：我对该行为的解读和赋予的意义
C（结果）：我产生的情绪和采取的行为
改变C的关键在于调整B（认知），而非指责A（事件）
调控情绪：反者道之动，弱者道之用
游戏：怎么理解“专业度在管理中的重要性“这个真谛的？
工具：认知重构法
TIPS：调控情绪也需要刻意练习
课程总结
把自己铸造成器，让自己从优秀到卓越，完成A——A＋之旅

实战演练与案例工作坊（可选）

1、企业真实案例研讨（可课前调研定制）

场景1：面对能力强、意愿低的“张三”如何处理？
场景2：市场部与财务部的预算争夺战
场景3：老员工抗拒绩效改革

2、管理工具设计工坊

分组输出《领导力进阶实践案例》（含管理团队（四类人员）、激励、协作模块的工具及模板）

3、管理者能力自评与改进计划

工具：管理能力自测表＋《30天管理提升行动计划》

适合对象

已度过岗位转型适应期、具有3—5年管理经验，且在员工管理中遇到具体困难的在岗中基层管理者

课程定位与主要问题

目标理解不一致、员工激励方式单一、部门协作推进困难、辅导停留在说教等问题，需要结合真实案例练习。课程聚焦已有管理经验者如何把学过的知识转成具体管理行动

核心收益

辨识自身管理知识与实际管理行为之间的差距
根据员工特点选择激励、辅导和授权方式
运用目标设定、绩效反馈与动态追踪工具分析管理问题
练习跨部门协作、GROW教练对话及沟通中的情绪处理

课程背景与交付信息

在岗管理者已适应管理岗位，仍可能遇到目标与执行脱节、员工差异化管理、资源激励和跨部门协作等难题

课程时间

2天，6小时/天；深度工作坊时长另行确认

授课方式

理论讲授、视频案例研讨、角色扮演、案例分析和工作坊；支持内训、公开课与线上授课，具体形式课前确认

课程工具

《知识工具火花集》《部门协作沟通话术手册》《管理下属工具话术手册》

学员准备

深度工作坊可结合企业真实工作场景开展课前调研；案例素材与具体安排在课前确认。

课程内容重点

01模块一：目标与绩效——计划管理与目标推进

02模块二：激活团队——说服引导与影响力

03模块三：团队协作——减少内耗与资源整合

04模块四：教练式辅导与下属培养

05模块五：GROW对话——目标达成与沟通升级

讲师介绍

陶娟

人才发展与组织效能提升专家

人才发展与组织效能提升专家。陶娟聚焦管理效能与人才发展，本课程围绕在岗管理者的绩效、团队激励、协作及辅导问题，结合视频案例、角色扮演与工作坊开展练习，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

汽车行业通信互联网科技金融银行能源电力制造业

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课程差异说明

标准版以精华框架和核心工具演练为主；深度工作坊增加企业真实案例解析、情境再现和工具应用，可形成口袋工具书或案例集。具体案例、成果形式与时长在课前确认

课程常见问题

已有管理经验的学员适合参加吗？

适合已度过岗位转型适应期、具有3—5年管理经验，并在员工管理中遇到具体困难的在岗中基层管理者。课程重点是复杂管理情境中的运用

标准版与深度工作坊有什么区别？

标准版为2天、每天6小时，围绕精华框架和核心工具演练。深度工作坊增加企业真实案例解析、情境再现及工具应用，其时长与具体安排需另行确认

跨部门协作部分会练习什么？

从心智、利益和策略三个层面分析协作障碍，结合共同目标、要事ABC法、价值内外环和影响力原理开展录像研讨与协作案例练习

GROW对话练习如何开展？

围绕目标、现状、选择和行动四个环节，练习澄清员工目标、分析现状、探索方法并制定行动；结合真实工作场景进行三人角色扮演、小组互评和讲师点评

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