MTP中层管理能力提升训练

课程大纲

第一章管理的基础

一、何谓管理

1. 管理的定义
管理的目的与目标
管理的对象
管理的方法
案例分析：管理的结果达到- 正快案乐
2. 人的行动三个层面
案例分析：道具的，动机的认知的

二、管理的立场与职责

画一画: 画一张你在组织里组织关系图
1. 管理者的立场
案例分析: 管理者四个角色代表
2. 管理者的职责
对下:工作管理
对上:辅助上司
平行:分担协作
外部:公关交流

三、管理者的基本姿态

1. 管理者的五项基本姿态
案例分析:老妇人与泰勒

第二章管理与人的行动及组织

一、理解人的行动

1. 人的丰富性
案例分析：部属成员画像
2. 个人差异
3. 人行动的原因
案例分析：老田与马科长
4. 刺激与行动
行动的图示
需求是人的主要原因

二、人的需求

1. 需求的种类
2. 需求阶段性的发生
3. 刺激与需求
正面刺激
负面刺激
4. 需求不满足的行动
需求不满的6种行动
需求不满的障碍
扬汤止沸VS釜底抽薪
案例分析：老田与李科长

第三章管理的流程

一、管理的基准

1. 何谓基准
案例分析：新任务
2. 职责的整合
3. 基准的效果

二、管理的流程—计划

1. 何为计划
2. 制定计划的难点
3. 目标管理
4. 计划的制定
案例分析：新产品的生产
5. 制定计划的科学方法
练习: 制定一份计划

三、管理的流程—指挥.命令

1. 工作分配
工作分配的条件
部属成员具备的条件
案例分析:同事的责备
2. 命令的下达
案例分析:良好的命令
让部属正确理解
唤起执行意愿
3. 命令的方式
指挥命令的统一

四、管理的流程—控制

1. 何谓控制
2. 控制不足
案例分析: 找错零钱
3. 控制过度
案例分析: 陈主管的现场管理
4. 自我控制

五、管理的流程—协调

1. 何谓协调
2. 跨部门之间的关系
3. 跨部门沟通为什么这么难
案例分析:不配合的老王
案例分析:两部门主管争执不下
3. 三种协调方式
简单
妥协
整合
案例分析:设备科与制造科

第一部分：看得见的问题解决

二、解决问题的入口

1. 改善的切入点-界定问题
2. 问题分析的比基尼原理
5. WHY的应用
3. 改善前三问
1. 有没有标准？
2. 员工学会了吗？
3. 员工执行了吗？

三、解决问题的步骤

1. 解决问题的前要-建立标准
案例分析：某公司周转箱摆放的标准
案例分析：某公司仓库托盘摆放标准
2. 标准作业VS作业标准
视频案例：某塑胶公司
3. 解决问题：SDCA模型
4. 找到真因：5WHY方法

第二部分：看不见的问题解决

一、现场三种作业方式

1. 手工作业
2. 搬运作业
3. 机械作业
案例分析：组装无线电屏蔽板

二、工作改善的理念与原则

1. 工作改善的定义与意义
2. 工作改善的基本原则
3. 认识工作现场的七大浪费
4. 认识流程中的非增值活动

三、工作改善的四阶段法

第1阶段：分解作业
1. 把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
2. 工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程
案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
第2阶段：自问细节
进行5W1H自问
为什么他是必要的？他的目的是什么？
在哪里做好呢？
何是做好呢？
谁做好呢？

四、制作【作业分解表】

1. 抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】
2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤
3. 运用5W2H自问法进行识别
4. 进行ECRS：去除、合并、重组、简化
百闻不如一练：学员带着自己的案例进行四阶段练习，老师辅导点评

第五章信赖关系的形成

一、管理者的责任图

1. 维护管理者与部属的关系线
1. 强劲\正直\正确
2. 尊重个人差异

二、打造信赖关系的基本要诀

1. 告知部属工作情形
2. 表现好时及时表扬
3. 有异动事先能知
4. 充分发挥部属的能力

三、人问题的四类发生类型

1. 预想到的
2. 感觉到的
3. 找上门的
4. 跳进去的

四、部属问题的处理四阶段法

1. 掌握事实
2. 慎思决定
3. 采取措施
4. 确认结果
案例分析：张强的故事
案例分析：不服从命令的下属
案例分析：新任的女领班

第六章培育与启发

一、培养员工的价值

1. 员工成长过程中价值变化
案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
2. 教导中常见的6种问题
案例分析：教导中常犯的6个问题

二、生产的要求

1. 作业标准
2. 指导标准
3. 标准作业
4. 作业SOP与作业分解表的区别
5. 指导的标准=方法的标准+内容的标准

三、训练预定表制作

1. 制定训练预定表
案例分析：某公司王经理的训练预定表
2. 训练需求三个来源
1. 生产变化
2. 人事变动
3. 作业状况
3. 训练预定表制作的七个步骤
练习：请根据你部门实际情况编写训练预定表

四、内容的标准-作业分解表

1. 作业分解表三个构成部分
1. 主要步骤
2. 要点
梳理四、内容的标准-作业分解表的目标拆解、责任边界和过程指标
案例演示：组装水阀
拆解四、内容的标准-作业分解表的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
1. 完成某一段落达到的目的和结果
案例分析：拿22号扳手
输出四、内容的标准-作业分解表管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
1. 完成主要步骤的关键动作通常有三方面

五、不完善的指导方法

1. 不完善的指导
1. 仅用做的
2. 仅用说的
现场演示：两种不完善的指导方法
员工没有学会是指导者没有教好
2. 正确的指导
1. 让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法

六、方法的标准-四阶段法

1. 演示正确的指导方法
现场演示：正确的打灯头结方法
2. 发卡片并解释
标题
项目-做什么
细节-怎么做
注意事项
反省标语
第一阶段学习准备
1. 放松学员紧张心理

第一部分：自我管理

一、管理者四件事

1. 管好自己
2. 管好工作
3. 管好下属
4. 辅佐上司

二、角色认知做好督导者-如何督

1. 督：监督、检查、要求
监督：人盯人的方式，处理例外
检查: 检查四句经典提练
案例分析:周转箱的摆放规范
要求:执行力的十个字诀

二、角色认知做好督导者-如何导

1. 导：教导、引导、领导
教导：让员工快速胜任工作
教导的五步法
2. 引导：达成共识消除负面情绪
3. 领导：带领示范
正人先正已
先认后管

三、从管理方式转变

1. 中层干部的职责
案例分析：做、教、管
2. 管人理事到管事理人四步法
1. 欢迎
2. 告知
3. 提醒
4. 下手
案例分析：员工请假

第二部分：团队管理张驰有度（团队管理）

一、九种追随者

拉笼
安抚
敲打

二、管理者的三修

1. 管理者能力
1. 技术能力
案例分析：上司如何面对下属的汇报
2. 人际能力
3. 思维能力
2. 管理者权力
1. 口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
2. 心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
3. 管理风格
1. 指挥

三、如何布置工作

案例分析：郑经理安排小王做部门预算
管理者对下：设立目标、满足需要
管理活动：协调资源达成目标

四、如何委派工作并监督

案例分析：唐经理安排下属老黄做一件重要又紧急的事
讨论：如果是你将会用哪种方式
影响下属的执行力三大要素
事前、事中、事后做的事情

五、如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回
练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式
好的命令让下属正确理解并引发意愿
命令的四种方式
执行的组织化

六、如何跨部门协作

案例分析：张主管与吴主管
讨论：如果你是张主管，你怎么办
横向沟通能下就不要向上
越往上成本越高
对等是礼仪不是效率

七、管理者如何辅导下属

案例分析：小张请假
辅导下属六步法
教练管理四步法

八、如何给下属表扬

1. 赞美的三步法
1. 描述行为、数据、事实
2. 产生好的影响
4. 表示欣赏和感谢
案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
案例分析：上司很负责怎么表场？
案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
练习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

第三部分：管理案例生动实践（团队管理）

一、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装
个体效率VS群体效率
流程横向管事领导纵向管人
例行VS例外

二、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生
问题
讨论: 谁的责任最大?
管人抓责任管事抓接口
责任判定:事前事中事后
三种处罚方式: 行政处罚绩效处罚经济处罚

三、小错怎么处理

案例分析：老孙值班睡觉
经常还是偶然
县官不如现管
近严远宽
由点到面

四、提升开放性

案例分析: 生产部与采购部主管冲突
开放性公式
乔哈里窗

五、先沟通还是先执行

案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？
领导决定做与不做
部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通
扩大知情权减少审批权
决定前关注可行性决定后关注权威性

六、小事总找领导

案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理
对向下的就不要往上
往上成本不更高
锁定职责边界

七、责任是否在交接中传递

案例分析:一次隐患问题的交接
重要事情要并轨思维
责任不是在交接中减少,而是复制中增加
执行反馈跟进确认

八、员工抱怨制度怎么办？

案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用
区分观点和事实
鼓励反映的问题
先数量再质量

适合对象

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

使学员能系统的学习管理学基础，根基深方能建高楼
提升管理者角色认知
组织管理原则计划组织沟通协调
激励指导控制授权团队建设与冲突管理情境领导艺术等
员工依赖关系打造和员工问题处理
七十年的积累与丰富化，使课程内容极具针对性和系统性

课程背景与交付信息

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果

二、参加对象

企业中高层管理者：课长主任部长经理总监总经理

课程时间

3天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01管理的结果达到- 正快案乐

02道具的，动机的认知的

03管理者四个角色代表

04老妇人与泰勒

05部属成员画像

06老田与马科长

讲师介绍

王克华

生产管理实战专家

生产管理实战专家，专注精益生产、班组建设及AI赋能效率。拥有15年制造业及3年互联网仓储管理经验，累计授课1000余场，致力于帮助企业实现管理效能与数字化效率的双重提升

制造业电力能源汽车行业电子行业港口船舶轻工制造

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课程差异说明

本课程页面围绕《MTP中层管理能力提升训练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 10 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

使学员能系统的学习管理学基础，根基深方能建高楼，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配