腰部力量：MTP中层管理者管理能力修炼

Q: 学习这门课可以获得什么收益？

让参训团队练习和掌握，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

Q: 课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：共计六讲，每讲1天，共计6天，6小时/天 课程形式：基于讲授与互动，结合头脑风暴、团队共创、视频、案例讨论。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程大纲

中层管理者的角色认知与定位（1天）

一、作为管理者必须要的认知

【自省】管理者的四个职场转身场景的思考
1. 管理者的三大技能
（1）技术性技能
（2）人际性技能
（3）概念性技能
2. 管理者的痛点和尖叫点
3. 管理者的两项基本工作
（1）商业管理
（2）组织管理
【团队共创演练】卓越管理者的22个技能

二、管理者的角色定位

【故事】不能回家的维多利亚女王
【导入】管理者的常见错位
（1）民意代表
（2）上司的裁判
（3）领主
（4）传话筒
1. 认清自己的角色：4种行政角色的解读
【演练】基于你当前的岗位，梳理你的《行政角色评估表》
2. 管理者角色定位的两个维度
（1）自我认知

三、中层管理者的组织定位和职责

1. 中层管理者是高层领导的经营者替身
（1）坚决执行：永远相信决策正确
（2）承上启下：永远实现上级意图
（3）结果至上：永远拿出成效说话
【案例】彭蕾的自知，刘强东的火气
【关键】中层管理干部应具备的三种特质
2. 中层管理干部承担的四重职责
（1）战略执行：理解战略分解目标
（2）排兵布阵：识人有准用人有道
（3）督促落地：高效执行复盘迭代

向上管理：与上司形成互赖的关系（1天）

一、为什么要向上管理？

【导入问题】你真正的老板到底是谁？
【思考】我有权力管理我的上司吗？
【管理本质】管理的本质是资源的争取与调配
1. 上司与你的关系和产出需求？
（1）管理关系
（2）资源关系
（2）结果关系
2. 向上管理的5个方向和1个思维
（1）目标管理
（2）焦点管理

二、长板理论：让自己的优势为领导补位

【问题】如果你有机会选择一名助手或者副手，你怎么选？
【故事】狼群的团队互补
【测评】基于角色识别的优势互补
（1）优势互补实现1+1＞2
【案例】几个知名企业高层之间典型的补位
（2）与上司优势互补的四个维度

三、知己知彼：有效影响你的上级

1. 从四个维度为上司画像
（1）工作风格
（2）性格特点
（3）优劣势
（4）核心需求
【识别工具-测评】识别上司是那类型的领导
【案例分析】三国三帝：刘备、曹操、孙权的领导风格
【工具】基于不同风格的领导施加影响力方法
【演练】基于此案例，从风格角度出发，该如何应对？

三、向上沟通：如果高效正确的汇报请示

【导入】向上沟通的坑只有一个
【原则】向上沟通的三个基本原则
1. 认识结构：在沟通中彰显专业度
【案例】两个员工的工作汇报
【工具】三步法的结构力汇报
【案例分析】如果是你，该怎么汇报？
2. 认清现状：在沟通中与上级共情
【场景】基于案例场景，如何沟通更有价值？
（1）理解压力和挑战
（2）倾听上级的需求

理解战略：将战略分解为落地的目标（1天）

一、中层管理者如何理解战略？

【问题】企业的经营管理目标从哪里来？
1. 战略是什么？为什么战略总是不能落地？
2. 中层管理者要在战略阶段承担什么责任？

二、战略是怎么变成目标计划的？

1. 聚焦关键硬仗
【问题】关键硬仗从哪里来？
【工具】关键硬仗五维度评估表
【案例1】解读某企业年度硬仗清单
【案例2】某企业人力资源部年度硬仗清单
2. 为每一场硬仗配备主帅
【思考】主帅配备的管理逻辑
3. 从硬仗中分解出年度行动计划
【工具及演练】硬仗分解表
4. 将硬仗转化为行动

三、目标的上下协同

1. 中层管理者的目标管理任务
（1）清晰性
（2）可行性
（3）动力性
（4）操作性
（5）控制性
2. 中层管理者如何确认目标的承上启下？
【问题】为什么每个员工绩效考核高分，而部门整体业绩却不好？
【实操】中层管理者如何与下属一起目标共识？
【工具方法】团队共创

四、目标落地的关键是追过程拿结果

1. 下属为何完成不了分内的事
【方法】高效委派任务说5遍
【问题】面对员工的多样性，如何布置任务？
2. 追过程的两大要点
【案例】某企业过程管理亮点工程
【导入】从PDCA开始不断去找目标与结果之间的差距
3. 会议是目标落地的常规动作
【问题】到底要不要开会？高效的会议都怎么开，讲什么？
4. 推进敏捷工作法
（1）最小可交付：从最小最能够到达的地方开始

向下负责：培养并用好你的团队（1天）

一、培养下属的关键认知

【思考】公司要提拔一名经理的条件是什么？
1. 培养下属的三种途径及具体做法
2. 人才培养的两个基本原则
【视频】熊猫学艺

二、培养下属的方法路径

【思考1】我们辅导员工到底辅导什么？
【思考2】新员工最担心的事情是什么？
1. 师傅带徒弟是培养下属的关键方法
【思考】员工的导师如何选择？
【模型】员工成长三要素模型
【演练】如何做岗位带教指导手册
【实操】如何解决带教过程的代际差异？
2. 万变不离其中的师带徒法
【案例】某企业的15出师法
3. 辅导反馈是最有价值的培养

三、重视关键人才队伍培养

1. 骨干员工队伍
2. 多能工队伍
3. 后备管理人才

四、知人善任成为用人的高手

1. 知人善任前提1：了解我们的员工
（1）基本信息
（2）团队角色
【评估】员工在团队中的角色
（3）能力意愿
（4）高层次需求
2. 知人善任前提2：让员工了解岗位
（1）岗位职责：常规任务与关键任务
（2）工作标准：做到什么样才算优秀
（3）风险陷阱：容易出错的流程节点

五、激励下属成就利他

1. 用好激励两道因素
（1）保健因素
（2）激励因素
5. 类激励员工的方法
【思考】激励就是给员工加工资吗？
（1）让员工的经验成为教材
（2）让员工成为大师
（3）让员工参与工作展开
（4）让员工提供意见
（5）让员工感受成就感

代际管理：与新生代员工共舞（1天）

一、了解你的舞伴：懂比爱更重要

【案例分析】00后要掀翻桌子整顿职场？
【现状分析】焦点的变化引发管理的变化
【模型】从二维关注到三维关注
1. 新生代的那些关键词
2. 理解新生代
（1）生活态度
（2）职场态度
【互动演练】你们认为00后员工与年长员工之间会有什么冲突？
3. 职场新生代
【互动研讨】新生代为什么而工作？

二、成为新生代认可的上司

1. 新生代最不喜欢的上司
（1）员工管理的误区
（2）如何去标签化
（3）拓宽管理思路
2. 新生代喜欢的上司
（1）管理的系统思维——理性、感性
（3）管理者的三头六力
3. 管理者的六个转变
【心声】我的成绩你要认可，我的心情你要照顾
（1）第1个转变：牧羊犬向领头羊转变

三、共跳一支舞：做比说更重要

1. 管理好新生代入职的第一天
（1）入职仪式：哇，好有派
（2）首日导游：入职引导官
（3）职业锚定：职业价值需求识别
【评估】24类激励因素选择
2. 新生代员工管理的四字诀：定、跟、带、合
【观点】利益比道理更具说服力
【问题】对于新生代员工，是不是钱给得越多，激励效果越好？
【案例】为什么那个员工，给他加了工资她依旧选择了离职？
3. 帮助新员工成长式最高级的激励

四、企业内部管理机制的创新

1. PK排名系统建立
（1）环境机制
（2）对抗机制
（3）重复机制

高效执行：成为当责的结果输出者（1天）

一、走进执行力的圈层

【案例】为什么我们都认为军队的执行力特别好？
1. 到底什么是执行力？
2. 个人执行力与团队执行力的区别和关系
（1）个人执行力的表现因子
（2）团队执行力的表现指标和影响因素
3. 分析执行力缺失的因素
（1）8个不当导致全店执行力缺失
（2）6个缺失导致个人执行力不佳
【案例数据】150家企业主的执行力透视

二、执行力的效能表现

1. 执行力的四个思维
（1）责任思维+责任下移
【案例】三个和尚、降落伞质量问题
【结果三原则】可量化、有价值、可交换
（2）成果思维：你与企业之间关系？企业与客户间关系？
【四维客户价值】产品、服务、价格、关系或形象
【认知】态度、职责、任务不等于成果！
（3）竞争思维：竞争是如何形成的？如何才能良性
【案例】内部PK制
（4）规范思维：高标准、严要求

三、中层管理者执行力的三大体系

1. 制度执行力：打造法治团队
【案例】晨会制度如何执行？
2. 文化执行力：打造团队凝聚力
【案例】愿景、使命、价值观怎样落地？
3. 沟通执行力：促进问题解决

四、在业务运营体系中打造执行力

【公式】高效能执行力 = 方向 X （能力 + 动力 + 毅力）
1. 方向：战略大致正确
（1）明晰目标
（2）有效衡量
（3）循环反馈
2. 能力：成员可以执行
【导入思考】如何判断员工是否有能力、有意愿执行？
【关键行动】二维五宫格的深度理解
（1）员工能力的判断：两个甄选体系
（2）员工能力的来源：培训与辅导

五、化解冲突促进团队协作

【导入】巴顿将军:"如果每个人的想法都一样,那就没有人去思考了
1. 团队中五种类型的冲突
（1）建设性冲突

适合对象

企业中层管理者

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕中层管理者的角色认知与定位（1天）明确判断口径和处理优先级
用与上司形成互赖的关系（1天）安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走将战略分解为落地的目标（1天）相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

美国前国务卿鲍威尔将军认为：领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西

从基层到高层，任何管理者均离不开领导力，缺少领导力就好比贫血——暂不致命但长期头晕。换言之，领导力贯穿于我们工作、生活的方方面面

本课程基于胡老师多年为企业实施中层管理干部能力提升顾问项目中的探索，深入浅出讲解中层管理者的在实际管理过程中应当重点关注的能力，对中层管理者的能力实施进行了落地式讲解和演练，通过能力的培养，塑造中层管理者的领导力

课程时间

6天，36小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01中层管理者的角色认知与定位（1天）

02向上管理：与上司形成互赖的关系（1天）

03理解战略：将战略分解为落地的目标（1天）

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《腰部力量：MTP中层管理者管理能力修炼》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中层管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

帮助学员学习和掌握，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：共计六讲，每讲1天，共计6天，6小时/天课程形式：基于讲授与互动，结合头脑风暴、团队共创、视频、案例讨论。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配