新质生产力下的战略规划与财务管理提升

课程大纲

宏观经济

政策层面
金融政策
两新相关融资政策：结合科技创新和技术改造再贷款等政策工具分析支持范围与申请条件
证券、基金、保险公司互换便利（SFISF）：央行2024年创设的流动性工具，须区分参与机构与一般企业
财政政策
长期国债
政府化债
《新国九条》
市场层面
供给层面
需求层面
进口层面
投资层面
消费层面

战略设计与管理

迈克尔波特
定位
取舍
配称
影响战略发展的重要因素
历史沿革描述
我是谁
从哪来
到哪去
战略的命题
我在哪
要去哪
怎么去
战略分析SWOT
外部影响因素
宏观环境
行业状况
威胁
机会
行业成功要素
内部影响因素
相关资源
综合能力
优势
劣势
核心竞争优势
战略发展方向评价管理
战略设计总体框架
战略分析体系
可能性：外部环境
可行性：内部环境
意愿性：企业家&团队
战略设计体系
战略定位
商业模式
核心能力
发展策略
战略保障
战略实施体系
战略分解
动作执行
绩效评估
战略选择
基于政策
基于市场
基于技术
基于人才
基于资本
资源配置：基于发展方向、目标与现实差距配置资源

新质生产力环境下的战略规划

新质生产力的理论基础
新质生产力提出的历史脉络
高质量发展需要新的生产力理论来指导
把握新质生产力的科学内涵
新质生产力总体定义
新质生产力是创新起主导作用
动力来源：由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生
基本内涵：劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升
核心标志：全要素生产率大幅提升
新质生产力的主要特征
以创新为第一动力，形成高科技的生产力
以战略性新兴产业和未来产业为主要载体，形成高效能的生产力
以新供给与新需求高水平动态平衡为落脚点，形成高质量的生产力
如何加快新质生产力的发展
培育新型劳动者队伍
创造和应用更高技术含量的劳动资料
拓展更广范围的劳动对象
推动更高水平的生产力要素协同匹配
推动新质生产力加快发展的路径
加快科技创新
加快产业创新
加快发展方式创新
加快体制机制创新
加快人才工作机制创新

新质生产的创新场景

场景一：汽车产业链升级与具身智能应用展望，结合具体应用场景、成熟度及验证条件分析
场景二：智能技术在诊疗个体化和药物研发中的应用展望；技术验证、审批与临床责任须分别核验，不表示已对所有人实现个性化诊疗
场景三：智能工厂和智能材料驱动制造方式变革
场景四：交互体验与数字消费场景展望，讨论可实现条件及局限
场景五：航空航天飞行器融合创新，宇宙被人类深度探索
场景六：AI/光子/物联网让金融场景更高效、更精准
场景七：元宇宙与大文娱模式演变，讨论内容共创、共生、共享的条件和局限
场景八：新能源算力成为新基础设施，支撑智能经济高速增长

新质生产力下的预算管理

财务管理面临的挑战
财务角色的转化：战略家和管家的双重角色和职责
战略家职责
将市场现状转化成动态战略与远景规划
构筑并部署最佳的资本架构
将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划
引导核心财务目标的实现与评估
管家的职责
与主要的利益相关者(包括资本市场、监管机构等）进行合作，以确保他们持续的信任与信心
管理完整的有效财务与非财务（如客户和运营等）信息的记录与报告，符合特定利益相关者的要求
发现并降低重大业务风险
执行政策与监管规范
满足集团整体管理的需要
集团整体管理模式
总部价值论
企业集团不同的管控模式
全面预算管理的成果必须满足利益相关者的要求
编列者
使用者（管理层）
执行者
管理的方法－预期目标
预算管理更有效
预算周期更缩短
预算数据更准确
预算责任更明确
预算流程更清晰
管理范畴更全面
系统集成更完善
全面预算框架
框架层面
与企业策略的高度一致
战略目标、长期策略、短期计划、全面预算
规划、计划、预算与考核间的关系
把企业预算紧密结合于企业的全面绩效管理
策略指标
平衡指标与驱动
损益指标
资本指标
资产负债指标
实施层面
自下而上整合的预算流程
统一高效的预算系统,并与其他运营系统实时衔接
清楚定义预算内外人员的角色职责并促成充分交流
设有专门的组织监控及评估预算执行情况
预算执行过程中的控制
预算执行过程中的差异分析
预算执行过程中的考核

如何运用一利五率建立财务决策体系

2023年中央企业“一利五率”总体目标：一增一稳四提升（历史年度央企考核部署，适用主体与年份须分别核验）
“一增”是指利润总额增速要高于国民经济增速（力争取得更好业绩）
2023年“一稳”：资产负债率稳定在65%左右，实行有保有压、总体稳定，按企业风险、主业和战略投入条件分类管控
“四提升”是指净资产收益率（ROE）、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率要实现进一步提升（增强核心竞争力和培育世界一流企业的关键所在，也是短板所在）
一利五率的核心
继续保留利润总额、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率指标
用净资产收益率替代净利润指标
用营业现金比率替换营业收入利润率指标
指标介绍及提升措施
指标总览
一利
利润总额
五率
资产负债率
全员劳动生产率
研发经费投入强度
净资产收益率
营业现金比率
案例：某央企集团与二级公司对标数据
提升净资产收益率的措施
提高盈利能力
提高营运能力
合理运用财务杠杆
加大亏损企业治理力度
改善增量资产的盈利能力，保障资产经营效率
案例：某央企提升净资产收益率具体措施
指标提升小结
“一率（ROE）”与“四率”有关联
全员劳动生产率提升有助于降低成本费用率，提升销售净利率，从而提升ROE
研发费用投入短期内提高成本率，但长期看有助于提高企业市场份额或毛利率，从而提升ROE
营业现金比率提升需提升应收账款周转率与存货周转率提升，从而提高总资产周转率，进而提升ROE
2023年资产负债率坚持有保有压、总体稳定；对战略投入期、负债率较低且风险可控企业可合理上升。ROE分析应兼顾业务质量、杠杆与风险，不能将总体部署当作各企业一律不得增债
“一利”与“一率”须双升
利润总额和净资产收益率均提升，意味着扩能与提效并重
利润快速增长往往驱动企业增加产能，进而引发“投资冲动”
净资产收益率的目标有助于约束投资决策；新项目应论证投资回报、战略价值、风险和适用考核要求，不能把新项目ROE不得低于既有水平当作统一政策红线
"一增"与“一稳”要平衡
利润增长驱动产能投资增加，而投资通常引发外部融资需求，而“稳资产负债率”的目标要求新增融资必须考虑融资结构对总体负债率的影响
新增融资应结合企业的负债水平、期限结构、现金流、风险和适用融资约束分析；不把新增债务比率不得高于既有水平当作所有企业统一规则

适合对象

企业中高层管理人员、业务及保障部门负责人、财务管理人员

课程定位与主要问题

围绕新质生产力环境下的战略规划与财务管理，学习宏观政策分析、战略设计、资源配置、全面预算和经营指标。2023年央企考核及2024年金融工具按历史部署和适用主体分别研讨；产业技术场景属于发展方向分析，不能当作已经全面实现的能力或统一收益承诺

课程适配与选型边界

结合参训岗位、课程内容和相邻课程区别判断是否适合当前需求

适合对象

企业中高层管理人员、业务及保障部门负责人、财务管理人员

讨论内容

围绕战略设计、年度经营计划、全面预算和财务指标，结合案例、分组讨论与沙盘研讨，分析创新及产业转型条件

课程区别

本课将新质生产力内涵和转型路径与战略规划、年度经营计划、全面预算及财务管理联系起来

使用边界

2023年央企考核和2024年金融工具按历史部署及适用主体讨论；产业技术场景属于发展展望，不表示已全面实现，也不构成财务收益保证

核心收益

梳理战略分析、设计、选择及资源配置的流程
结合PEST、SWOT、OGSMA和PDCA等工具拆解年度经营计划
比较预算管理、资本结构、ROE与其他经营指标的关联及适用条件
理解新质生产力的创新特征并分析科技、产业与人才机制转型路径

课程背景与交付信息

课程结合《新质生产力下的战略规划与财务管理提升》的实际业务场景展开，帮助学员梳理当前背景、关键问题与后续落地动作。

课程时间

2天

授课方式

依据完整原稿，通过案例主题讲解、分组讨论、沙盘与团队研讨练习战略规划和预算分析

课程内容重点

01宏观经济

02战略设计与管理

03新质生产力环境下的战略规划

04新质生产的创新场景

05新质生产力下的预算管理

06如何运用一利五率建立财务决策体系

讲师介绍

刘光耀

上市公司执行董事

上市公司执行董事，20余年公司治理与资本运作实战经验。专注企业IPO、并购重组及国企混改，服务多家500强企业与央企集团，具备深厚的资本路径规划与治理优化能力，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

金融银行水电能源通信行业汽车交通食品饮料科技创新

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课程差异说明

本课将新质生产力内涵和转型路径与战略规划、年度经营计划、全面预算及财务管理联系起来

课程常见问题