非人力资源的人力资源管理-2

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练 课程要求： ● 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； ● 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

非人力资源的人力资源管理-2（推荐版本）推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

非人力资源的人力资源管理-2 非人力资源的人力资源管理-2

可作为备选学习方案，适合在行业场景、授课时长或模块侧重点上灵活调整。

课程大纲

管理者角色认知

内容重点

1. 角色的转换，管理者的三个认知
2. 人力资源部与其他部门的职责分工
3. 管理者的四大要诀

选人：识别甄选

内容重点

小组
1. 人才的核心素质模型
2. 如何设计面试问题
现场

用目标牵引下属，完成工作任务

一、绩效管理帮助部门经理更好管理员工

案例：David的烦恼——升不升小杨？

二、绩效目标的设定与分解

1. 关键成功要素法与部门目标
2. 鱼骨图法：部门目标分解到个人目标
梳理二、绩效目标的设定与分解的学习目标、内容结构和练习任务
演练：利用鱼骨图法把生产部/人力资源部/物流部的目标分解到个人
讨论：财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？

三、绩效管理中目标的量化

1. SMART原则及量化的4个维度
2. 不能量化的目标要细化
大家来找茬：找出生产部的KPI的问题

四、绩效考核中的常见问题

小结：绩效管理中部门经理和HR的分工与合作

绩效面谈-有效沟通与反馈

一、有效反馈三原则

1. 基于事实
2. 在日常交谈中进行并持续跟进
3. 频繁沟通
梳理一、有效反馈三原则的学习目标、内容结构和练习任务
讨论：是事实还是意见？

二、绩效反馈面谈

1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈过程
4. 面谈结束

三、正面反馈沟通

1. 正面反馈沟通的时机
2. 正面反馈沟通的DESC工具
小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

四、绩效改进沟通

1. 绩效改进沟通的五星指南法
1. 提供背景
2. 明确说明
3. 描述影响
4. 强化特征
5. 采取行动
案例分享：他们发生了什么？
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通
2. 员工接受负面评价的典型反应
SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

五、成功绩效沟通的5点建议

六、员工职业发展面谈

1. 员工的优势与劣势
2. 员工的职业发展期许
工具：职业发展面谈表

育——短线培育员工能力与长线计划职业生涯发展

一、有方向感的员工更容易管理

案例分析：为什么这么累他们的却不离开？

二、从工作表现出发，合理设计短线的能力发育

案例分析：员工胜任力弱项
利用胜任力模型的分析下属的胜任能力
讨论：谁做下属的培训计划最合适？

三、做培训计划是经理的工作，育人的部分

四、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1. 职业生涯发展对员工的重要性
2. 职业生涯发展设计的三要素
3. 利用公司的职业发展通道发展员工
案例：小张怎么办？
小结：部门经理和HR的分工与合作

五、下属培养

讨论：无法升职的张经理
梳理五、下属培养的学习目标、内容结构和练习任务
讨论：管理者要培养下属什么？
1. 如何设计下属的学习护照
2. 企业培训体系的核心内容
3. 培训下属的五大步骤
拆解五、下属培养的经验萃取、课堂呈现和学员转化步骤
演练：学习护照的应用

育人技能-员工绩效辅导

一、辅导（教练）的心态

1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比
案例分析：错在哪里？

二、经理与教练角色的区别，何时教练？

案例分析：该扮演教练角色吗？

三、辅导（教练）的四步法

1. 赋能，赋能六要素
案例分析：他缺少了什么？
2. 挑战，挑战的六个角度
角色扮演：挑战的力度
3. 观察，观察三步走
讨论：何时干预？
4. 引导，引导三要素

四、辅导（教练）的成功秘诀

1. 辅导型问题库
工具：辅导的问题清单
2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW
1. G-员工需要达到的成果
2. R-现在发生的问题
3. O-有哪些方法选择
4. W-采取的行动
案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

建立高绩效团队：团队激励

一、高绩效团队=动力X能力

动力与能力的互动模式

二、管理者必须掌握的两大激励理论

1. 马斯洛的需求理论
2. 赫茨伯格的双因素理论
互动：动力理解的小测试

三、管理者的激励工具-激励四魔方

1. 培养信心
1. 积极预期
2. 庆祝小胜利
3. 鼓励
2. 工作结构设计
1. 工作挑战性
2. 工作自由度
3. 工作完整性
3. 及时认可
1. 口头认可

执行力之行——有效行动与执行力实施

一、有效行动——善于模拟企业运作

1. 中国企业执行力的关键因素
互动：心态、目标、方法与行动的关系——甲地乙地
2. 如何把事情做得不一样
1. 贡献——对上级、老总与公司
2. 影响——对你的部属团队成员
3. 负责——对团队的绩效及成果
4. 改变——对企业的未来及前景
5. 承担——对参与协作团队成员
6. 做好——对自己的工作及任务
3. 行动过程中的四大管理工具

二、团队凝炼——企业高、中、基层基本执行办定位

1. 执行力与管理者定位
情境导入：新管理方格与现代企业管理者自我修炼
1. 管理者的三大角色
2. 执行力与沟通者定位
情境导入：两种中层管理者的来源导致角色定位的误区
1. 沟通者的二大角色
3. 执行力与执行者定位
情境导入：企业文化中知与行的探讨与分析
1. 执行者的一大角色

适合对象

企业各层级管理者

课程定位

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

管理要求更清楚：业务或职能部门与人力资源部的职责分工
过程动作更具体：人才核心素质模型
提升管理者选拔人才的甄选技能
提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能
提升管理者对下属培育的技能
提升管理者对部属进行激励的技能和技巧

课程背景与交付信息

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？出现劳资纠纷时用人部门与人力资源部门要如何协调和配合？如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢…….类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因，这些疑问的出现很大程度上同部门负责人（即非人力资源经理）不善于进行人力资源管理紧密相关

《非人力资源经理的人力资源管理》课程不但深入讲解非人力资源经理与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握人才的选、育、用、留及劳资纠纷处理等实战技能，帮助企业非人力资源经理们成为人力资源管理的高手

课程时间

2天，12小时

授课方式

案例研讨、小组讨论、情景模拟、现场演练课程要求： ● 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；● 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张…

课程内容重点

01非人力资源的人力资源管理-2：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

王建华

人力资源管理实战专家

24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案。本课程与其人力资源管理方向相关

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各层级管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工；掌握人才核心素质模型。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练课程要求： ● 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； ● 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用