赋能增效—基于OKR系统的绩效管理体系搭建
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
赋能增效—基于OKR系统的绩效管理体系搭建
有的放矢-OKR的设定基本理念需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确
授课讲师：
杨文浩 · 人力资本效能与极简绩效管理专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
赋能增效：基于OKR系统的绩效管理体系搭建
3天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
正本清源——OKR落地中管理认知定位
一、组织金字塔结构
- 高层-中层-基层
二、管理者认知模型
- 1. 认知三大难关
- 2. 认知两大罪过
- 3. 一大软肋
三、习惯决定性格，性格决定命运
- 管理者七大根性
- 1. 诚信
- 2. 沉稳
- 3. 细心
- 4. 大度
- 5. 胆识
- 6. 积极
- 7. 担当
- 分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?
- 你现在的能力象限和发展根性优势
四、企业战略发展的阶段与管理者的生命线
- 1. 管理着的组织定位
- 2. 企业发展阶段分析
- 3. 承上启下的中坚作用
五、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变
- 1. 在工作内容上，从做业务到做管理
- 2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型
- 3. 在工作方式上，从个性化到组织化
- 4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系
- 5. 在目标上，从个人目标到团队目标
- 6. 在工作力度上，从守城到变革
- 7. 在管理方式上，从指挥到授权
- 案例游戏：上山
五、性格决定命运，文化决定方向
- 企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!
有的放矢-OKR的设定基本理念
三、为什么要用OKR？
- 1. 直观思考——目标突出
- 2. 高效沟通——完全透明
- 3. 简单管理——进程明确
- 4. 凝聚资源——上下一致
二、标准目标设定方向？
- 1. 经济利益
- 2. 社会责任
- 3. 员工收益
- 4. 客户利益
- 表一定梦想：OKR的思维平衡目标
- 5. 四维结果的动态平衡理论
三、O——目标-管理解析？
- 1. 目标管理的实质
- 2. 目标管理的意义
- 3. 目标管理层级
- 练习：KPI/OKR三级目标区别与联系，公司目标-部门目标-个人目标三级目标体系设定
四、设定目标的步骤及原则
- 1. 注重系统方法
- 2. 强调员工参与
- 3. 强调团队合作
- 4. 符合SMART原则
- 5. 目标的七个步骤
五、OKR的基本规则
- 1. 一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果
- 2. 60%以上的目标需满足自下而上的标准流程
- 3. 所有目标和关键成果必须是协商制定的
- 4. 不要用OKR来评估绩效，才在下个周期继续保留未完成的关键成果
- 本节收获：理解愿景OKR理念
- 掌握四维平衡目标
- 掌握共话愿景技巧
- 认知绩效五大痛点
庖丁解牛--传统绩效 与OKR区别
二、实施OKR的八个流程
- 1. 梳理MVS：企业愿景、使命、价值观
- 案例：阿里的企业文化
- 现场
- 练习：学员写出企业的MVS
- 2. 建立周期管理
- 每日管理法
- 每周管理法
- 月度/季度管理
- 3. 组织建立
- 高管支持
三、OKR实施的四个关键点
- 1. 必须有时间限定
- 2. 评级在0.6~0.7分之间
- 3. 不与绩效挂钩
- 4. 全程透明
四、OKR会议的六个步骤
- 1. 全员提交可实现的季度目标
- 2. 管理层用半天的时间讨论OKR
- 3. 管理层作业：内容及措施
- 4. 首席执行官确认部门OKR
- 5. 自上而下关联
- 6. 全体会议
- 案例1：A公司年度OKR设计的流程解析
- 案例2：A公司OKR会议案例赏析
- 本节收获：掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别
- 熟悉okr绩效管理体系分解运作
K-OKR关键共识—群策群力之众筹变要求为需求
一、变要求为需求——传统个人承诺三步骤
- 发送PBC给到PBC承诺人
- 辅导PBC承诺人完成三大（业务目标、能力提升、人员管理）绩效目标初稿
- 跟踪辅导承诺签字
- 基于群策群力的众筹式OKR体系创新
- 工具：群策群力众筹六步法在关键过程中的应用
- 第一步：共启愿景
- 第二步：sowt
- 第三步：承诺
- 第四步：关键行动（团队共创）
- 第五步：行动计划
三、变执行为自行的团队共创技术在团队KR结果承诺中的应用；
- 背景分析
- 团队共创
- 归级列等
- 结构模型
- 评估策略
- 工具：绩效承诺书文本样例
四、变被动为主动的改进OKR指标体系设定注意事项
- 什么时候设定
- 谁来设定
- 设定什么
- 怎么设定
- 设定标准
- 表二定行动：OKR七步骤行动计划表
五、标准的企业OKR周期
- 公司OKR分解
- 业务OKR分解
- 团队OKR分解
- 个人OKR分解
- KR导向定编法
- 表三定流程：OKR考核周期表
- 案例：某企业OKR体系众筹推进流程分享
- 本章学习收获
- 1. 群策群力——六步分解法
- 刚性承诺——团队共创法
循序渐进—OKR考核标准体系分解与实施流程
一、OKR体系分解设定流程
- 1. 绩效量化的八因素
- 2. 常用计算方式的种类
- 3. 界定指标项目内涵
- 4. 确定绩效项目目标
- 5. 确定绩效项目权重配分
- 6. 制定指标的评分规则
- 7. 考核项目的三个维度定位数据来源
- 8. 区分绩效考核周期
- 9. 绩效考核指标设定实操演练
二、OKR的量化与非量化KR的设计技巧
- 1. 岗位说明书
- 案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）
- 销售团队的KR设计实例
- 2. 工作态度指标的设计WAI
- 案例：工作态度考评的项目和重点KR方向
- 3. 岗位胜任特征指标的设计PCI
- 案例:胜任特征素质模型与KR关系
- 4. 否决指标设计NNI
- 99+1=0
- 5. 五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）
三、平衡计分卡（BSC）的设计与OKR深入关联设计
- 财务方面
- 客户方面
- 内部流程
- 学习与成长方面
- 本节收获：表四定标准：掌握okr的设置跟踪分解流程表
循序渐进——言传身教之OKR绩效管理辅导技术
一、绩效辅导的不同阶段
- （1）计划面谈
- （2）指导面谈
- （3）考评面谈
- （4）反馈面谈
- 工具：ORID深度会谈技术
二、绩效辅导中遵循的基本原则
- （1）明确目标期望
- （2）选择最佳时间
- （3）营造宽松环境
- （4）避免笼统主管
- （5）关注员工感受
- （6）倾听员工意见
- （7）倾向正向反馈
- 工具：欣赏式探寻沟通技巧
三、绩效辅导的步骤
- （1）了解承诺人的状况
- （2）约定辅导的方式与场合
- （3）给出反馈与辅导
- 记录辅导的结果
- 本章节收获
- 收获：员工绩效改进计划表
- 收获：员工绩效改进沟通表
- 收获：员工绩效改进评估表
复盘赋能——R-OKR绩效评价体系设计
一、绩效评估的原则
- 全面绩效原则
- 个人贡献原则
- 层级贡献原则
二、绩效评价流程
- 承诺人自评
- 直线主管评估
- 上级管理者集体评议审核
- 绩效委员会批准
三、绩效考核结果反馈
- 为结果反馈做哪些准备
- 如何与员工沟通绩效表现
- 如何与个人承诺者解释等级背后的原因
- 怎么对下阶段工作提出展望
四、典型问题员工处理技巧
- 强调因果
- 狡辩借口
- 丧失信心
- 情绪失控五、 复盘的意义
- 1. 目标是什么？
- 结果是什么？
- 问题是什么?
- 总结是什么?
六、绩效管理问题探讨
- 常见绩效管理实施的问题分析和对策？
- 1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效
- 2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真
- 3. 数据失真：弄虚作假，权责对应
- 4. 马虎应付：全力应付，全力以赴
- 5. 避重就轻：心存顾虑，连坐机制
- 6. 未虑应用，流于形式，因地制宜
- 7. 难于量化，行为难控，一地一策
- 8. 认知失调、角色错位、正本清源
- 收获
适合对象
公司高级管理人员；人力资源管理人员
课程定位
培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点
核心收益
- 理解OKR落地中管理者认知定位
- 理解OKR的发展前世今生因与果
- 反馈辅导有抓手：OKR体系流程设计的道与术
- 团队复盘有依据：OKR设计与KPI\BSC同与异
- 管理要求更清楚：OKR指标体系众筹设定步骤
- 过程动作更具体：OKR设定和跟踪八阶段操作
课程背景与交付信息
在中国有句俗话春晚年年办，年年难办，在企业管理领域中也有一个大家共同困惑，绩效考核不做，老板不愿意，做了大家不乐意，年年做，年年难做，不考核你好我好大家好，考核了大家还是原地踏步，问题到底出在哪里呢，很多人认为是机制不好，流程不对，职责不清，指标不准，操作不当……这么多原因到底是因为什么呢；但是，当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在？其实，归根揭底，您的绩效考核没有实现绩效改进！没有真正实现目标关键结果的实现，这才是根本原因所在！
当我们面对新常态下的管理，我们发现企业不是能做绩效管理，关键是做了绩效管理改进了绩效，组织会怎么样，个人又会如何？关键结果大家不予关心，事不关己，当然会高高挂起，绩效改进如何做，谁来做，怎么做，啥时做，做到何种程度，变成了企业不得不面对的问题
面对瞬息万变的市场，企业基于OKR的绩效管理如何有效提升效能——本课程将系统理解OKR体系理念与流程帮助管理者收获.
课程时间
3天，18小时
授课方式
讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 复盘：企业绩效改进的五大痛点: 机制问题：案例：绩效考核为啥很难推进？ 认知问题：会不会，还是能不能，敢不敢、愿不愿？ 技术问题：KPI,B…
课程内容重点
01正本清源——OKR落地中管理认知定位
02有的放矢-OKR的设定基本理念
03组织金字塔结构
04高层-中层-基层
05管理者认知模型
讲师介绍
杨文浩
人力资本效能与极简绩效管理专家
杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系
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这门课适合哪些学员参加？
公司高级管理人员；人力资源管理人员。
学习这门课可以获得什么收益？
理解OKR落地中管理者认知定位；理解OKR的发展前世今生因与果。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 复盘：企业绩效改进的五大痛点: 机制问题：案例：绩效考核为啥很难推进？ 认知问题：会不会，还是能不能，敢不敢、愿不愿？ 技术问题：KPI,BS…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
