国有平台公司战略变革与组织能力提升

课程大纲

课程总览

内容重点

导入
作为国企平台公司，你们现在面临的最大困境是什么？
作为特殊的平台公司，对于成功企业的定义是什么？怎么做到？
案例：山东山亭交通发展集团战略聚焦+业务瘦身+组织重构发展模型

大势认知·战略重构——读懂经济变局，明晰战略外部环境

一、宏观经济解读

1. 国家层面的马斯洛需求理论
1. 生存需求
2. 安全需求
3. 认可需求
4. 尊重需求
5. 自我实现需求
2. 我国的持续性政策方向
1. 增强与补缺
2. 保障内部稳定与外部竞争
3. 宏观经济基本面

二、行业趋势解读

1. 公用事业--平台公司的重资产
1. 公共事业行业政策性支持文件
2. 公共事业金融化
3. 案例解析：景德镇公园资产盘活宜宾智慧路灯经营权转让
2. 新能源行业--压力竞争下的创新
1. 新能源行业政策指引
2. 新能源行业金融支持政策
3. 案例解析：广西百色风能引导基金项目
3. 房地产行业--破茧而声的新朝阳
1. 城市更新政策解读

三、投资管理公司--头部平台公司的核心转型路径

1. 平台公司角色
2. 投资与收并购差异
1. 目标的多样性
2. 资产属性差异
3. 合规性风险
4. 整合逻辑性
3. 战略定位
1. 以投补链
案例：合肥产投的以链补链
以投强链

战略管理核心认知——筑牢企业发展方向的根基

一、企业视角下的战略核心定义

1. 战略的错误认知
1. 战略无用论
2. 战略偏差问题
3. 战略不接业务
2. 战略体系才是正解
1. 战略的组成
2. 战略各部分的逻辑关系

二、战略的逐层分解

1. 战略使命：明确企业为什么而存在
案例分析：中国共产党创业史
A、B企业的企业使命由来
2. 战略愿景：明确企业未来成为什么样
案例分析：阿里巴巴的战略定力
A、B企业的企业愿景阐述
战略定位：明确企业在市场中如何立足
4. 商业模式：明确企业如何赚钱
案例分析：两家五金公司的战略定位对比---国有企业的战略定位差异
A、B企业的定位及商业模式巨大分别

三、企业战略快速分析工具——杜邦分析模型

1. 商业模式的解构——明确路径
案例分析：快消品、房地产的商业模式路径
2. 财务数据对标分析——找差距，做推算
案例分析：双轮酒业的对标
3：战略的取舍
案例分析：A、B企业的短期目标制定的故事

四、子战略拆解落地

1. 客户战略--面向市场的企业生存基础
2. 运营战略--满足市场的企业内部生产组织
3. 投融战略--针对缺口的资源补充
4. 组织战略--企业发展的基石
案例：A、B企业的战略分解由来

五、业务执行落地

1. 行动方案的制定工具
2. OGSM-T的行动方案
1. 步骤：写下为所有完成目标必须做到的事
2. 责任：每一步由谁负责
3. 支持：期望什么样及谁的帮助
4. 时间：每一步骤开始完成的时间框架，或流程顺序
5. 每月评估：追踪进度，若有差距及时调整，寻求建议，协作或认同
案例：A、B企业的行动方案
企业战略蓝图

六、战略落地的关键：动态追踪与复盘调整

1. 经营复盘中的常见问题
1. 问题不清楚
2. 风险不明
3. 机会不知
4. 打法不明
2. 动态复盘的步骤
1. 看数据：结果数据、过程数据、财务数据
2. 挖根因：好与不好的原因分析
3. 补差距：加量、提技能、调状态
4. 做迭代：工具、流程、机制、人才

公司战略制定与规划分解作业点评

内容重点

每组进行本公司战略制定及业务规划分解（20分钟）
每组提问点评（20分钟）

组织变革——夯实战略落地根基，重塑组织能力体系

二、领导力与管理思维

1. 国企干部的核心素养
1. 政治素养
2. 经营素养
3. 管理素养
4. 风险素养
2. 管理者角色
1. 摆脱经验主义，形成标准化流程
2. 市场化管理思维
3. 推动他人价值实现
3. 团队建设

三、跨部门协同

1. 企业内部权责问题
2. 子公司之间协同
3. 资源整合协同机制建立
4. 目标对齐及考核联动机制
案例：江西上饶铅山城投破壁沟通会成果

行政化到市场化—— 薪酬、绩效的管理驱动

三、国企风控合规性要求

组织与职责
党委控方向
董事会定战略
合规会做评审
业务部门承责
穿透式管理
建立事前-事中-事后风控体系
数字化运营平台

项目落地：从管理到赋能

四、管理常用工具和方法

RACI 责任矩阵
执行方
批准方
知情方
咨询方
前置审批与节点管控
周督工作推进
现场交流与辅导：学员现场提出自身企业的问题，导师及学员共同交流解决方案
备注：本课程可承接企业后续专属长期深度咨询

适合对象

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕作为国企平台公司，你们现在面临的最…校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：作为特殊的平台公司，对于成功企业的…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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团队复盘有依据：大势认知·战略重构——读懂经济变局…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

当前宏观经济增速放缓、国资监管持续收紧、地方国企改革纵深推进，国有平台公司彻底告别传统政府背书、粗放经营的发展模式，进入市场化转型、精细化治理、高质量发展的关键变革期。铁岭瀚禾集团作为综合性国有平台企业，业务布局涵盖公用事业、文旅地产、商贸物流、资产管理、新能源、现代农业等多元板块，业务跨度广、管理链条长、转型任务重

现阶段平台公司普遍面临战略定位模糊、业务协同不足、组织机制僵化、干部能力适配度不足、风控体系薄弱、落地执行低效等核心痛点。集团及子公司管理层虽具备丰富管理经验，但在宏观研判、战略解码、组织变革、市场化运营、风险管控、团队激励等方面缺乏系统性能力支撑，传统管理思维已无法适配国企改革与市场化竞争的双重要求

本次课程立足国有平台公司专属场景，结合集团多元化业务布局与高质量发展战略需求，对标国企改革政策要求与行业标杆实践，以企业持续成功=战略*组织能力为核心公式，围绕战略升级为核心、组织变革为支撑、领导力提升为抓手，通过理论精讲、国企案例复盘、作业实操、分组共创、工具落地的模式，帮助管理层重塑国资经营思维、搭建科学战略体系、升级组织管理能力、锤炼高阶领导素养，破解部门壁垒、执行乏力、转型滞后等难题，全面提升集团整体治理效能与市场化核心竞争力

课程时间

3天，18小时

授课方式

政策解读、专题精讲、国企标杆案例研讨、分组作业共创、作业点评复盘、管理工具演练、现场答疑落地

课程内容重点

01作为国企平台公司，你们现在面临的最大困境是什么？

02作为特殊的平台公司，对于成功企业的定义是什么？怎么做到？

03大势认知·战略重构——读懂经济变局，明晰战略外部环境

04宏观经济解读

05国家层面的马斯洛需求理论

讲师介绍

曹波

企业战略与投融资管理实战专家

企业战略与投融资管理实战专家。曾任多家集团总裁，深耕战略规划、投融资及商业模式创新。擅长战略落地与数字化融合，累计操盘规模超130亿元，助力企业规模提升及上市，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

房地产金融银行制造业能源电力互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《国有平台公司战略变革与组织能力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕作为国企平台公司，你们现在面临的最…校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用政策解读+专题精讲+国企标杆案例研讨+分组作业共创+作业点评复盘+管理工具演练+现场答疑落地，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配