组织变革与机制创新｜企业内训课程

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不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

组织变革与机制创新推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

组织变革与机制创新（2天版） 2天版

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课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：运营好一个本企业或所在业务最重要的三个要素
分享：彼得·圣吉的组织悖论-个人智商120，组织智商只有62的原因

基础篇—提升组织领导力和执行力的进化模型

一、组织管理四重境界

1. 人治
2. 法治
3. 文治
4. 无为而治
小游戏：抛硬币
分享：撒切尔夫人谈心态
分享：组织管理四个时期六道坎

二、管理层角色定位：上下一体，缺一不可

1. 决策层-头脑（方向）
2. 中高层-骨架（破局）
3. 经理层-躯干（守地盘）
4. 骨干层-手脚（攻坚）
分享：不同层级缺失或不给力可能导致的组织障碍

三、组织进化模型-筑巢引凤的组织变革与机制创新，提升团队领导力

1. 发动机：战略定位及组织变革，提升业绩领导力
2. 方向盘：文化赋能及落地设计，提升思想领导力
3. 红绿灯：绩效及激励机制创新，提升绩效领导力
4. 加油站：人才盘点及机制创新，提升人才管理力

五看三定，洞察本企业或所在业务机会点或窗，明确组织下一步战略发展方向

一、看行业

1. 价值转移趋势分析
1. 客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2. 法律法规的变化
案例：环保新规-盒马和山姆
3. 经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4. 技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5. 利润模式的创新

二、看市场

1. 市场交易地图
第一、客户的需求是什么
第二、客户的采购逻辑
第三、谁来购买
第四、谁决定购买
第五、购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场如
1. 产品细分
2. 销售渠道细分

三、看客户

1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异

四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点

1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等

五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势

1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析
分享：成本结构-摩拜和小黄车
分享：盈利模式-耐克
分享：瑞幸商业模式地图

六、通过SPAN图，输出机会点

分享：华为的业务要求-70%明星
问题
明星
搜狗
金牛
工具：SWOT分析
3. 经营分析-SWOT明确
1. 经营方向
2. 经营策略
3. 核心举措

发动机—目标共识ⅹ组织能力，战略解码三步走，促进团队力出一孔

一、懂战略：两个三位一体

1. 公司战略-做什么，不做什么
分享：商业模式五重境界-苦力、产品、品牌、标准、思想
2. 业务战略-竞争策略及行动计划
分享：第二曲线-开源节流、降本增效
3. 职能战略-职能专业化服务
问答：公司之间的竞争最小单元是什么
案例：组织明线、暗线、底线-业务、组织、人才三位一体
分享：目标落地三步法-目标制定、目标拆解、目标共识

三、定目标-全景图

1. 公司目标
2. 部门目标
3. 团队目标
4. 个人目标
工具：OGSM楼梯图

四、拆目标：解码第一步，让目标落地-目标拆解、策略支撑、措施保障

分享：目标落地-想清楚、写清楚、讲清楚、干明白
1. 使命/愿景：十年后的样子
2. 中长期战略目标：看3-5年，看上级、看战略、看市场
3. 年度目标—季度目标---月度目标—周度目标
4. 首年目标拆解-物理拆解和化学拆解
1. 战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
2. 必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
A、做大策略
B、做强策略
C、目标的化学拆解-需要对应的本企业或所在业务创新与策略突破

五、信目标：让目标有群体共识

1. 共启意义-赋予目标意义
1. 目标对团队价值
2. 目标对客户价值
3. 目标对公司价值
2. 关联目标-激励
1. 晋升关联
2. 薪酬福利
3. 能力培养等
3. 共享方法
1. 给方向

六、重能力：以客户为中心

卓越运营
客户亲密
产品领先
分享：麦当劳、微信、苹果等

七、定组织：通过干预与赋能，打造敏捷性组织，激发团队活力

分享：集团（多业务）管控基本模式-财务型、战略型、运营型、混合型
分享：华为铁三角组织的由来
分享：组织五种类型及直线职能制的先天不足-本位主义
1. 事业部模式
2. 前中后台模式
3. 生态模式

八、善破局：组织管理面临的三种选择

主动破局
借力破局

方向盘—文化赋能ⅹ落地设计，提升团队思想领导力

一、文化误区及核心理念

1. 误区：无用论和口号论
2. 文化理念：沙因、彭蕾的文化观、名片效应、洋葱模型
分享：华为、吉利、德胜报销文化的差异
分享：不同发展阶段的文化特点-业务文化、传承文化、破局文化、变革文化

二、打造高绩效文化

1. 正向文化
2. 容错文化
3. 深究文化

三、文化核心是价值观：落地方法论

价值观俚语化（个性味道）
价值观行为化（紧贴实战）
价值观故事化（榜样事迹）
分享：六脉神剑价值观三化

四、文化引领战略、文化支撑战略

1. 文化与战略
2. 文化与人才-如何用好人才
分享：人才是核心竞争力吗-任正非人才观
3. 文化与产品研发-类似本企业或所在业务新项目
案例：腾讯研发
4. 文化与经营-2B还是2C思维的差异
案例：微信与来往
案例：耐克的微笑曲线

五、企业文化落地十大主要方法

1. 领导垂范 2、系统培训 3、舆论引导 4、建立礼仪5、树立规范法
6. 造就楷模法 7、利用事件法 8、活动感染法 9、形象再造法 10、行为激励法

红绿灯—绩效驱动ⅹ薪酬激励，提升团队绩效领导力

一、绩效管理价值及四重境界

1. 绩效管理价值
1. 价值创造
2. 价值评价
3. 价值分配
分享：华为的价值三层面-粮食、土壤、风险
分享：五位企业家谈绩效价值
2. 绩效管理四重境界
1. 绩效考核
2. PDCA
3. 战略绩效运营

二、拿结果：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接

1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1. 层级细分-高层到中层到基层分解
2. 区域细分
3. 客户细分
4. 渠道细分
5. 时间细分
案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验

三、追过程：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进

1. OKR规划-改进类项目
策划/规划类工作
体系建设类工作
3. 专项类工作
2. 目标（0）三维度
1. 创效维度
2. 管理维度
3. 人才维度
3. 关键性结果（KR-T）提取要求
1. 量化、细分、标准化-SMART原则

四、绩效三大行动，强化团队沟通与辅导，提升绩效领导力

1. 有效反馈（正面和负面）
2. 教练辅导
3. 绩效盘点
小游戏：人体雕塑
分享：教练式领导与非教练领导的区分

五、薪酬激励-三子登科，以客户为中心，以奋斗者为本

1. 票子-从分配模式到赚钱模式
2. 位子-从任命模式到梯子模式
3. 面子-从奖惩模式到荣辱模式
分享：激活大师-曾国藩、毛主席、任正非
分享：PK案例
分享：华为的五重激励
活力工作坊：从文化、绩效、激励等方面，如何激发本企业活力或所在业务战斗力
输出：《本企业组织活力及战斗力提升建议》

加油站—经营复盘与人才梯队建设，螺旋式闭环改善，提升战略执行力

一、经营分析会问题解析-流水账

1. 汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
2. 不解决问题，无提问及挑战性
3. 不预测及创造未来

二、经营分析会定位-作战会议，应对瓶颈或机会的策略及打法创新

1. 聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
2. 聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
分享-过程诊断：技能线、状态线、目标线
聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
分享：四层复盘及案例分享-差价、问题、根因、改善

三、经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）

1. 仪表盘：主报告-暴露问题、风险及机会
2. 分报告：分析解决问题、预测机会、搞定全年目标
问：人才是不是组织的核心竞争能力-任正非说不是

四、人才管理三重境界

1. 人才散养-野蛮生长
2. 人才管理-胜任力或任职资格
3. 人才经营-精细化
分享：任正非谈人才竞争力
分享：华为的任职资格一指禅

五、人效提升公式（ROI），人才ROIⅹ梯队建设，提升人才管理水平

1. 输入：精准匹配-识人之难
2. 过程：快速培养和有效激励-育人和用人
分享：某企业员工IDP计划---职业发展通道与通道转换设计
3. 成果：人才翻转速度-成才
分享：如何留住人-增加人才的转移成本
分享：分流-四种常见的退出方式
分享：阿里人才盘点以及应用
分享：华为人才梯队建设-人才加速器和全真教
分享：华为人才管理模型-三把药匙
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律

适合对象

团队管理者

课程定位

管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

智慧：组织进化模型四大支柱逻辑
目标：制定、拆解及共识力出一孔
方向：组织文化设计以及落地工具
驱动：组织绩效管理模式创新案例
赋能：三子登科以及标杆管理实践
人才：筑巢引凤的人效机制与提升

课程背景与交付信息

21世纪是知识经济社会。知识经济的发展，有助于进一步引发组织观念、体制、模式的变革和创新，求新求变是我们这个时代的特征，是时代价值观念的核心和主旋律；彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到：一个人智商可以到120，而组织智商只有76，原因是组织成员没有形成合力；研究证明：优秀团队之所以产生高绩效，是因为团队成员大都被激活了，那么如何运用竞争性定位及配称把握战略控制点，持续提升组织优势；如何提升组织合力，激活组织，打造高绩效团队，已成为企业可持续发展的迫切问题；企业像艘航船，要谋生存和发展，必须形成团队精神；团队不只是简单的…

课程时间

2天，12小时

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01基础篇—提升组织领导力和执行力的进化模型

02五看三定，洞察本企业或所在业务机会点或窗，明确组织下一步战略发展方向

03破冰：运营好一个本企业或所在业务最重要的三个要素

04分享：彼得·圣吉的组织悖论-个人智商120，组织智商只有62的原因

05组织管理四重境界

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

团队管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

智慧：组织进化模型四大支柱逻辑；目标：制定、拆解及共识力出一孔。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用