组织变革与文化转型｜组织发展培训课程

课程稿核对

本课程保留两份同主线课程稿，课时均为2天、每天6小时。两稿主要是标题、对象表达及少量文字不同，不能据此认定行业、课时或深度差异；采用的稿件与材料需沟通确认。

组织变革与文化转型课程主稿

原稿标题为《组织变革与文化转型》，对象为大型企业中高层管理者及中小企业CEO和高层管理者，安排2天、每天6小时。

组织文化诊断与变革领导力另一份课程稿

原稿标题为《组织文化诊断与变革领导力》，对象表述为管理者，安排同样的2天、每天6小时；课程主线与四步法相同。

课程大纲

导论：企业文化对企业的重要性

四种文化类型

一、文化常见4大误区

1. 定义狭窄：文化 ≠ 使命愿景和价值观
2. 洗脑工具：文化 ≠ 要求员工成为活雷锋
3. 浮于表面：文化 ≠ 标语、手册和活动
4. 老板文化：企业文化 ≠ 老板个人意志

二、文化的定义

1. 企业文化的定义
·文化是成员共识的信念模式和行为模式
2. 文化的三层次模型
——人工可见层、对外声明层、内在意识层
企业文化的重要性
·文化是群体生存和发展的方式

三、四种文化·SIPC矩阵

1.S合作文化：团队整合、人际关系、人本发展
课堂案例讨论：胖东来·自由+爱
2.I创新文化：适应性强、冒险精神、革新求变
课堂案例讨论：皮克斯·创造经典
3.P竞争文化：战斗精神、任务导向、结果导向
课堂案例讨论：阿里B2B·竞争文化
4.C制度文化：流程化、标准化、秩序规范导向
课堂案例讨论：麦当劳·标准化的偏执狂

四、四种文化的应用

1.文化视角下的公司战略
1）S生态整合战略：合作伙伴关系、产业链整合
2）I创新引领战略：新产品、新业务、技术研发
3）P市场竞争战略：市场份额、目标、利润
4）C成本效率战略：低成本、高效率、高质量
课堂案例讨论：用文化剖析华为战略
课堂案例讨论：用文化剖析星巴克战略
2.文化视角下企业发展阶段
1）企业生命周期四个阶段
2）不同业务阶段的文化侧重
课堂案例讨论：IBM、苹果、3.文化视角下的价值观
课堂案例讨论：字节跳动、腾讯、微软的价值观

文化变革工作坊

一、文化变革的定义

1）定义：群体信念模式和行为模式的改变
2）重要性：组织的生存和发展方式的需要

二、文化变革的契机

1. 生命周期：企业发展阶段的文化匹配
课堂案例讨论：哈啰出行文化变化
外部环境：环境变化下的文化适应性
案例IBM文化变革：硬件生产到软件服务
战略转型：战略调整下的文化新选择
课堂案例讨论：苏宁转型电商文化视角
领导更替：新帅上任带来文化新理念
课堂案例讨论：乔布斯，改变苹果文化
课堂案例讨论：纳德拉，刷新微软文化
组织重组：组织调整下的文化新整合
课堂案例讨论：微软收购诺基亚的“软硬”文化冲突
课堂案例讨论：联想收购IBM PC的全球化文化挑战

三、文化变革四步法工作坊

1. 看见现在：通过调研，识别和理解现有企业文化
1）填文化测评问卷：评估企业的文化状态
2）绘制文化轮廓图：直观展示文化的现状
3）小组内讨论当前的组织文化
4）大组内分享小组结论
2. 畅想未来：基于战略，设定未来文化发展目标
1）填写文化差值表
2）画出个人/团队期待文化轮廓图
3）小组内讨论期待的组织文化
4）大组内分享小组结论
3. 对齐原则：确定团队共同认可的价值观和行为准则
1）个人独立思考和写
2）每人轮流介绍，小组讨论形成共识
3）如果多组，在大组内介绍
4）投票，留下票数靠前的行为准则
4. 共识方案：制定文化变革的行动计划
1）每个人独立思考和写
2）每人轮流介绍，小组讨论形成共识
3）如果多组，在大组内介绍
4）投票，留下票数靠前的行动计划
课堂案例讨论：哈啰的战略升级与文化转型

文化变革与领导力迭代

一、四种领导力·SIPC矩阵

1. S服务型领导：关注人，擅长整合
课堂案例讨论：谦逊倾听者·纳德拉
I创新型领导：关注变化，擅长规划
课堂案例讨论：创新颠覆者·乔布斯
P支配型领导：关注产出，擅长实现
课堂案例讨论：中子弹杰克·韦尔奇
C秩序型领导：关注稳定，擅长制度
课堂案例讨论：精益之父·大野耐一

二、领导力测评：了解你的领导力

1. 8项领导技能：领导力360°测评
1）S服务型领导：人际关系，团队管理
2）I创新型领导：促进创新，管理未来
3）P支配型领导：竞争力管理，激发员工
4）C秩序型领导：控制系统，信息管理
2. 领导力提升4步法
1）填写领导力360°测评问卷
2）画出个人领导力轮廓图
3）聚焦领导力提升项
4）做个人领导力提升行动

三、四个阶段的不同文化领导力

1. 业务第二曲线模型
2. 业务发展各阶段的文化特征
1）业务初创期：强调创新和灵活性
2）业务发展期：注重市场扩张和团队协作
3）业务成熟期：强调稳定和流程优化
4）衰退期（变革期）：需要变革和重生

适合对象

大型企业的中高层管理者，中小企业的CEO和高层管理者

课程定位

面向大型企业中高层管理者、中小企业CEO和高层管理者，围绕文化与战略匹配、文化变革阻力和领导风格适配，通过SIPC文化矩阵、文化变革四步法及领导力测评开展文化诊断与行动讨论

课程适配与选型边界

结合企业文化问题、参训管理职责和工作坊方式，核对课程是否适合当前文化变革任务

适合对象

大型企业的中高层管理者，中小企业的CEO和高层管理者

业务问题

面向大型企业中高层管理者、中小企业CEO和高层管理者，围绕文化与战略匹配、文化变革阻力和领导风格适配，通过SIPC文化矩阵、文化变革四步法及领导力测评开展文化诊断与行动讨论

训练重点

导论与三讲覆盖四种文化类型、文化变革工作坊及文化变革与领导力迭代；四步法完整包含看见现在、畅想未来、对齐原则和共识方案

选型判断

若当前问题是战略与文化脱节、变革缺乏共识或领导方式不适配，可重点核对本课；面向消费者业务的组织架构重构、一般流程调整等需求应另核对相应课程

问卷、文化图和行动方案为课堂练习内容，采用材料需确认；命名案例不等于本站交付经历，不承诺变革成功率或固定业务效果

核心收益

运用SIPC文化矩阵，分析文化与战略的匹配关系
练习文化变革四步法，讨论现状、目标、共同原则与行动方案
结合领导力测评，识别领导风格与文化需求的差异
从信念、价值观与行为模式理解组织文化
结合业务发展阶段，讨论文化与领导方式的调整

课程背景与交付信息

企业文化与战略脱节、变革缺乏认同、领导风格不适配和文化停留在口号层面，是原稿列出的讨论场景

课程结合文化诊断、共识讨论及领导力测评，讨论从文化认识到行动方案的过程

课程时间

2天，6小时/天（合计12小时）

授课方式

讲师讲授+案例分析+调研问卷+情景模拟+实操演练

课程内容重点

01企业文化与战略关系

02SIPC四种文化类型与应用

03文化变革四步法工作坊

04文化变革与领导力迭代

讲师介绍

吴铮力

组织管理与领导力实战专家

吴铮力，组织管理与领导力实战专家，20年企业管理经验。曾任哈啰出行创始高管及组织与人才发展总监，助力公司从50人扩展至6000人。擅长领导力提升、团队协作与执行力打造，累计培训学员10000+人次，课程满意度98%

互联网科技制造业金融银行公共服务与交通能源化工物流供应链

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课程常见问题

这门文化变革课程适合哪些学员？

大型企业的中高层管理者，中小企业的CEO和高层管理者。选课时还需确认企业当前文化问题与学员的管理职责

文化变革四步法会训练哪些动作？

依次练习看见现在、畅想未来、对齐原则和共识方案，包括文化测评问卷、文化轮廓图、文化差值表、讨论投票及行动计划

文化变革与领导力如何结合？

课程使用SIPC矩阵比较文化和领导风格，并结合领导力360°测评、个人领导力轮廓图及业务发展阶段讨论调整方向

两份课程稿在课时和内容上有什么区别？

两份原稿均安排2天、每天6小时，主线和四步法相同；主要区别是标题、对象表达及少量文字。不能据此认定行业、课时或深度不同，具体采用哪份稿件需沟通确认

课程有哪些练习、课时和配套材料？

原稿安排2天、每天6小时，采用讲师讲授、案例分析、调研问卷、情景模拟和实操演练。问卷、文化图、文化差值表和行动计划用于课堂练习，实际材料需确认；案例不表示本站交付经历，课程不承诺固定转型效果

组织变革与文化转型