导入：三句话，在总部和大西洋边是同一个意思吗
导入：三句话，在总部和大西洋边是同一个意思吗
一、三个场景：绩效不达标 / 公开表扬 / 奖金照顾自己人
二、现场调研：收集学员对冲突原因的判断并比较证据
- 带走一个判断：冲突的起点选错了，后面所有投入都会错配到嘴上
破浪·融制：驻外机构文化融合与属地经营
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
授课讲师：
李文杰 · 企业出海与运营管理实战专家
课程大纲
文化融合到底在融什么
文化融合到底在融什么
一、文化融合的四个问题
- 1. 为什么在这儿 / 怎么一起干活 / 怎么算账 / 是不是一家人
- 2. 从四个问题分别核实冲突来源，不预设统一根因
二、七个融合面：每一面在属地卡在哪
- 1. 价值观与目标 / 沟通与反馈 / 决策参与 / 绩效与评价 / 公平与分配 / 归属与身份 / 心理契约
- 2. 结合影响、依赖关系和实施条件确定改进顺序
三、文化融合成熟度五级：各干各的→听得懂→参与得了→改得动→自己长出来的
- 1. L4的判据是可核查的行为证据：有过一次“因为属地的意见，总部改了制度”
- 工具：文化融合四问地图 + 七面自评表 + 成熟度五级定位表
三层冲突——冲突到底卡在哪一层
三层冲突——冲突到底卡在哪一层
一、为什么“沟通不畅”是错误的诊断终点
二、三层冲突结构：制度层（不变的规则）/ 组织层（日常管理动作）/ 个人层（偏好与风格）
- 1. “当你说这是制度问题，意思不是员工不懂事，是你带过去的规则在这个地方产生不了你想要的意思”
三、三层的判别顺序：为什么必须从上往下
- 1. 先核查制度与组织条件，再核实个体行为，避免单一归因
四、证据核查：用访谈、制度材料与行为记录检验判断
五、四个机制：冲突是怎么被造出来的
- 1. 规则移植：同一套规则换个地方产生不了同样的意思
- 2. 分配不可解释：关系的逻辑，遇到陌生的评价系统
- 3. 空间安排：住哪是一个制度决定
- 4. 决策节奏：决策方式与沟通节奏的错位
- 5. 信息阻断：沉默不一定代表稳定，需要可靠反馈渠道
- 情景研讨：长期港口特许经营中不同利益相关者的叙事、监督与信息来源
- 工具：三层冲突定位表
改造——按层改，每个改法带代价
改造——按层改，每个改法带代价
一、三条总原则：先问是制度造成还是信息造成 / 能靠流程不靠个人 / 一次只改一层
二、改法一·分配可解释化：规则前置 / 分配可解释 / 申诉有出口
三、改法二·空间方案：完全隔离 / 部分共居 / 完全共居与各自代价
四、改法三·决策节奏对齐：决策留痕 / 反馈双轨 / 日历对齐
五、改法四·打开纠错通道：匿名反馈 / 属地员工实质参与绩效评审 / 申诉路径本地化
六、改法五·让属地能推动总部改一条规则：属地建议入口 / 每年至少采纳一条 / 把“被属地改过”讲成业绩
- 情景研讨：同一国别多个成员单位重复营销时，如何调整协同与资源配置
- 工具：改法-代价对照表
现场改造——带着你的冲突来
现场改造——带着你的冲突来
一、输入：学员提前带来的一个真实属地冲突（脱敏）
二、三步：定位到层 / 按层设计改造方案并写出代价 / 汇报与追问
三、讲师边界：不做个人行为评估，不评价单位对错，涉及法律义务归法务
- 产出：每组一份《冲突改造方案》
走远——改完之后，你在属地是什么位置
走远——改完之后，你在属地是什么位置
一、文化融合成熟度五级变成可执行的年度议程
二、五重身份：供应商→生意伙伴→资源节点→制度角色→进步共同体
- 1. 叙事和结构必须对得上，否则共同体只做了一半
- 2. 情景研讨：电力企业长期属地经营中治理结构与团队融合的相互影响
三、反面清单四个坑（合规与身份是底线，不是文化策略）
- 工具：成熟度五级定位表
适合对象
驻外机构中高层、部门负责人，总部职能部门、属地机构负责人、项目部管理者
课程定位与主要问题
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
课程适配与选型边界
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
驻外机构中高层、部门负责人，总部职能部门、属地机构负责人、项目部管理者
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
1天。讲师讲授、情景研讨、现场改造工作坊与工具实操
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
核心收益
- 讲清全貌：掌握文化融合的四个问题与七个融合面（价值观与目标、沟通与反馈、决策参与、绩效与评价、公平与分配、归属与身份、心理契约），能回答“老板问到底要做什么”
- 定位到层：掌握制度层/组织层/个人层的三层结构与从上往下的三条判别问题，把冲突从“沟通不畅”重新定位到该改的那一层
- 分析机制：识别规则移植、分配解释、空间安排与决策节奏如何影响合作，结合实际反馈验证
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- 改得动：掌握分配可解释化、空间方案、决策节奏对齐、打开纠错通道四类改法，以及每类改法的代价
- 看得远：掌握文化融合成熟度五级（各干各的→听得懂→参与得了→改得动→自己长出来的）与五重身份坐标
- 明确边界：结合员工支持、依法管理与属地经营要求，区分文化适配与合规责任
课程背景与交付信息
课程安排：1天，6小时/天
同一个“涨薪20%”，中方说的是激励信号，属地员工听到的是“那100涨到120，购买力有没有变”。同一句“按制度办”，中方以为是规则，属地员工听成“没有规则，只有关系”。 这不是沟通技巧问题——如果一个属地员工的绩效由一个他一年见不到两次的人评定，奖金按一套他不知道规则的算法分配，那么无论主管多么擅长沟通，这套结构都会持续生产同一种情绪
《融制》把文化融合拆成四个问题：为什么在这儿（使命与价值观）、怎么一起干活（沟通决策绩效反馈）、怎么算账（分配激励晋升）、是不是一家人（归属信任心理契约）。 并给出一个从上往下、不许跳的定位工具：制度层、组织层、个人层——先问“这个冲突有没有可能在任何沟通技巧下都不消失”，是则改制度
课程通过跨文化团队分配、空间安排、决策节奏与反馈情景，分析制度和协作条件如何影响融合。学员携带脱敏冲突案例，完成定位与改进设计
课程时间
1天
授课方式
讲师讲授、情景研讨、现场改造工作坊与工具实操
课程内容重点
01三句话，在总部和大西洋边是同一个意思吗
02文化融合到底在融什么
03三层冲突——冲突到底卡在哪一层
04改造——按层改，每个改法带代价
05现场改造——带着你的冲突来
06走远——改完之后，你在属地是什么位置
讲师介绍
李文杰
企业出海与运营管理实战专家
企业出海与运营管理实战专家。曾任京东科技、分期乐运营总监及CEO，20+年企业出海实战经验，擅长跨国运营、组织管理及合规风控，操盘流水超50亿美金，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
查看讲师主页课程差异说明
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
课程常见问题
这门课适合哪些岗位？
驻外机构中高层、部门负责人，总部职能部门、属地机构负责人、项目部管理者。
课程主要训练哪些内容？
三句话，在总部和大西洋边是同一个意思吗；文化融合到底在融什么；三层冲突——冲突到底卡在哪一层
课堂会练习哪些能力？
讲清全貌：掌握文化融合的四个问题与七个融合面（价值观与目标、沟通与反馈、决策参与、绩效与评价、公平与分配、归属与身份、心理契约），能回答“老板问到底要做什么”；定位到层：掌握制度层/组织层/个人层的三层结构与从上往下的三条判别问题，把冲突从“沟通不畅”重新定位到该改的那一层；分析机制：识别规则移植、分配解释、空间安排与决策节奏如何影响合作，结合实际反馈验证
课程的时长和授课形式是什么？
1天。讲师讲授、情景研讨、现场改造工作坊与工具实操
这门课的训练侧重是什么？
面向驻外机构与总部职能管理者，围绕制度、组织和个人三层冲突进行1天文化融合训练，设计分配解释、反馈参与、空间安排与决策节奏改进方案
