合伙人模式｜企业内训课程

课程大纲

合伙人制

合伙人制：前世今生
合伙人制的逻辑
愿景
使命
价值观
合伙人制设计要点
顶层设计
选择模式
落地方案
有序推进
三个重要的基础性概念
虚股
实股
期权
合伙人模式划分
组织形式
商业模式
合伙人8种持股模式
基于净资产的持股
基于公司市场估值的持股
基于公司股票价格的持股
奖励/赠予股份
项目跟投
直接分红
增量分红
增量奖股

合伙人制的激励机制设计

合伙人制的本质：共创、共担、共享
合伙人划分
四个层级：预备→正式→核心→终身
不同层级合伙人的身份认定原则与方法体系
基于岗位的认定方法
基于能力的认定方法
基于贡献的认定方法
基于未来期望的认定方法
修正系数在认定合伙人身份中的作用和意义
合伙人身份不等于实际利益——分红时必须考虑当期贡献

合伙人模式成败的关键——评估与考核体系

评估与考核体系：传统绩效考核方法中存在的误区
2. 建议的评估与考核体系：CS+OKR+KPI
文化贡献（CS）评估标准：核心指标与修正指标
过程贡献（OKR）评估标准：核心指标与修正指标
结果贡献（KPI）评估标准：核心指标与修正指标
3. 不同层级合伙人的评估与考核周期
4.修正合伙人分红额与合伙人身份
贡献评估
考核结果

合伙人的升降进退机制设计

建立合伙人“纳新/晋级、降级/退出”机制的必要性
合伙人“升级”的标准、操作原则和要领
合伙人“降级”的标准、操作原则和要领
新合伙人“进入”的身份定义、考察期限和注意事项
合伙人“退出”的机制设计和方法指引

合伙人文化打造

合伙人文化打造的内容框架
打造合伙人文化的方法与步骤
编制《合伙人章程》：结构、内容和要点
宣贯与传播《合伙人章程》：形式、内容和方法
持续培养合伙人
合伙人培养“三阶段模型”——不同阶段的培养重点
短期（30天），合伙人价值观培养
中期（30天-300天），合伙人业绩能力培养
长期，合伙人适应变化的能力

适合对象

企业中高层管理人员、财务人员及金融从业人员

课程定位与主要问题

按照原稿合伙人制、激励、评估考核、升降进退及文化培养的完整框架，学习共创共担共享与贡献评价的关系。四层级、八种持股及三阶段培养为原稿方案设计框架，具体安排按组织条件和法律约束确定

课程适配与选型边界

结合参训岗位、课程内容和相邻课程区别判断是否适合当前需求

适合对象

企业中高层管理人员、财务人员及金融从业人员

讨论内容

按照合伙人机制、激励、贡献考核、升降进退与文化培养框架，结合案例和小组讨论，研究制度文件及章程宣贯

课程区别

本课以合伙人制度的组织、利益与贡献管理为主线，讨论章程及持续培养，不是仅列股权激励工具

使用边界

持股、分红、进入退出须结合企业类型和法律约束；四层级、八种持股和三阶段培养为原稿教学框架，不是统一标准或结果保证，章程需个案专业审核

核心收益

理解合伙人机制与不同持股安排的设计思路
学习身份、贡献、绩效评价与分红之间的关系
梳理进入退出、文化建设及培养机制
学习合伙人章程的结构、内容与宣贯方法

课程背景与交付信息

课程结合《合伙人模式》的实际业务场景展开，帮助学员梳理当前背景、关键问题与后续落地动作。

课程时间

1天

授课方式

依据原稿完整课纲开展主题讲解，结合其中的案例、分析工具或问题组织讨论

课程内容重点

01合伙人制

02合伙人制的激励机制设计

03合伙人模式成败的关键——评估与考核体系

04合伙人的升降进退机制设计

05合伙人文化打造

讲师介绍

刘光耀

上市公司执行董事

上市公司执行董事，20余年公司治理与资本运作实战经验。专注企业IPO、并购重组及国企混改，服务多家500强企业与央企集团，具备深厚的资本路径规划与治理优化能力，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

金融银行水电能源通信行业汽车交通食品饮料科技创新

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课程差异说明

本课以合伙人制度的组织、利益与贡献管理为主线，讨论章程及持续培养，不是仅列股权激励工具

课程常见问题

《合伙人模式》适合哪些学员？

企业中高层管理人员、财务人员及金融从业人员。

课程讨论哪些工作内容？

按照合伙人机制、激励、贡献考核、升降进退与文化培养框架，结合案例和小组讨论，研究制度文件及章程宣贯

课程时间如何安排？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

与相邻课程的重点有什么区别？

本课以合伙人制度的组织、利益与贡献管理为主线，讨论章程及持续培养，不是仅列股权激励工具

使用课程方法时应注意什么？

持股、分红、进入退出须结合企业类型和法律约束；四层级、八种持股和三阶段培养为原稿教学框架，不是统一标准或结果保证，章程需个案专业审核