承诺即行：基于PBC的战略目标达成与绩效管理实战

课程大纲

理念破局：从绩效考核到绩效承诺的思维转变

一、破局：为什么选择PBC？（树立目标管理意识）

剖析传统绩效考核的四大痛点
(1) 痛点一：秋后算账——缺乏过程，年底惊吓
(2_ 痛点二：指标博弈——员工藏目标，经理压指标
(3) 痛点三：被动执行——目标是任务，而非承诺
(4) 痛点四：上下脱节——公司战略与个人行动两张皮
PBC的核心理念：不是考核表，而是承诺书与军令状
(1) 本质：PBC是个人（团队）对组织达成绩效的主动承诺
(2) 核心：从管控思维转向赋能与双赢思维
明确PBC的双赢内核：实现组织与个人的共同成长
(1) 公司赢：业绩目标达成，战略落地

二、承上启下：将公司战略精准分解到部门PBC

高层的职责：清晰传达公司级战略目标
(1) 运用战略地图或年度规划明确公司今年要打赢哪几场仗
中层管理者的职责：承接并制定部门级PBC
(2) 确保本部门PBC与公司战略力出一孔，支撑有力
(3) 明确本部门对其他协同部门的承诺
落地工具与模：PBC与传统KPI对比分析表、BAM战略承接画布
小组
练习：基于对PBC理念的理解，研讨承诺与任务的本质区别，并尝试用我承诺…的句式，重新描述一项当前的重点工作

精准制定：编写高质量、可落地的PBC

一、PBC的核心构成：业务承诺与个人发展双轮驱动

构成一：业务承诺（Business Commitments）
(1) 聚焦：必须是支撑上级目标达成的3-5项高价值承诺
(2) 规避：避免写成日常工作流水账
(1) 目的：为了达成业务承诺，我必须提升的1-2项关键能力
(2) 举例：为达成销售目标，我承诺提升大客户谈判能力
(3) 意义：将绩效管理与人才发展紧密绑定，实现双赢

二、实操（上）：编写高标准的业务承诺

步骤一：明确承诺事项（做什么？）
(1) 必须是结果导向，而非过程动作
(2) 示例（差）：负责销售培训
(3) 示例（好）：提升新销售员的平均客单价
步骤二：设定衡量标准（做到什么程度？）
(1_ 运用SMART原则，确保标准清晰、可衡量
(2) S（具体）：提升新销售员的平均客单价
(3) M（量化）：从人均1万提升到人均1.5万
(4) A（可实现）：基于历史数据和资源，有挑战但可达成
(5) R（相关）：支撑部门提升总营收的承诺

三、实操（下）：编写可落地的个人发展承诺

找到能力短板：基于业务承诺的要求，识别1-2项关键能力差距
制定发展行动
(1) 明确学习内容（如学习《XX谈判技巧》）
(2) 明确实践活动（如本季度至少独立主导3次大客户谈判）
(3) 明确所需支持（如希望经理在谈判前进行辅导）
落地工具与模型：PBC制定模板（含业务承诺+个人发展承诺）
案例分享：展示2-3份匿名的优秀PBC与不良PBC案例
活动名称：我的PBC现场制定工作坊

过程辅导：确保承诺不偏航、不走样

一、管理者角色重申：从年底算账到全程教练

破除辅导压力感：辅导不是找麻烦，而是帮他赢
明确管理者在PBC执行中的三项核心职责
(1) 职责一：目标共识者（确保员工真正理解承诺）
(2) 职责二：过程激励者（及时肯定阶段性进展）
(3) 职责三：资源协调者（主动移除障碍）
(4) 职责四：能力辅导者（针对发展承诺提供支持）

二、建立Check-in机制：高频率、轻量化的过程追踪

设定Check-in的节奏（如每月/每季度一次），并充分执行
Check-in要聊的三个核心议题
(1) 进展与成就：本月在PBC上最大的进展是什么？
(2) 障碍与风险：目前卡在哪里？最大的困难是？
(3) 需求与支持：我（经理）或公司需要为你提供什么帮助？
避免Check-in开成批斗会或流水账会
如何在过程中敏锐识别承诺与行动的偏差，及时纠偏

三、掌握即时反馈技巧：让辅导说到点上

运用SBI模型，提供基于事实而非感觉的反馈
(1) S (情境): "在昨天的项目会上."
(2) B (行为): "你主动提出了一个被忽略的风险点."
(3) I (影响): ".这帮我们避免了一个大坑，非常棒。"
给予正面反馈（表扬）的技巧
(1) 及时、具体、公开（视情况）
(2) 强化员工的正确行为
给予发展性反馈（批评）的技巧
(1) 及时、具体、私下进行
(2) 聚焦行为和影响，而非评价个人

评估与激励：让承诺者不吃亏

一、评估与校准：确保承诺被公正衡量

评估前的准备工作：收集证据
(1) 收集全周期的关键事件记录（KCI）
(2) 准备好员工的PBC承诺书
(3) 审视Check-in和PIP记录
规避评估打分时的主观偏见
(1) 光环效应/犄角效应
(2) 趋中/极端倾向
(3) 近因效应（只看最后一个月表现）
组织高效的绩效校准会
(1) 校准会的目的：在部门之间、团队之间统一标尺，确保组织公平

二、绩效面谈：完成辅导、激励、发展的闭环

面谈中的四步法
(1) 开场：肯定优点，营造积极、坦诚的氛围
(2) 评估：阐述评估结果，并给出数据和事实依据
(3) 倾听：给予员工充分申辩和表达观点的机会
(4) 发展：聚焦未来，共同制定下一周期的PBC和发展计划
如何给C类（不称职）员工做面谈
(1) 聚焦事实，对事不对人，明确指出差距
(2) 明确底线，传递压力
(3) 坚决执行绩效改进计划（PIP），明确改进的最后期限与后果

三、强化结果应用：用激励捍卫承诺的价值

将PBC结果与薪酬激励强挂钩
(1) 奖金分配：坚决拉开差距，让S/A级员工拿到惊喜
(2) 调薪机会：调薪资源（总包和比例）向高绩效者倾斜
(3) 确保承诺高、绩效高的人获得最高回报
将PBC结果与人才发展强挂钩
(1) 晋升/轮岗：优先考虑高绩效、高潜力人才（结合人才九宫格应用）
(2) 培训资源：为A级员工提供高阶资源，为B/C级提供改进资源
将PBC结果与人员优化强挂钩
(1) 坚决执行对C类员工的PIP计划
(2) 形成能上能下、能进能出的良性循环

适合对象

企业管理者

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

帮助全体管理者建立从被动考核到主动承诺的目标管理新认知，理解PBC的双赢内核
过程动作更具体：将上级战略转化为下级与个人PBC的实操方法，确保力出一孔
反馈辅导有抓手：在PBC执行过程中进行有效辅导、反馈、激励的核心技巧，确保落地

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明确承诺即行：基于PBC的战略目标达成与绩效管理实战的业务目标、适用场景和关键问题

课程背景与交付信息

在当前激烈的市场竞争中，企业最稀缺的不是资源，而是承诺。如何确保每一位管理者、每一位员工的行动都与公司的战略目标同频共振？如何将要我做的被动执行，转变为我承诺的主动创造？PBC（个人绩效承诺）正是实现这一转变的强大管理工具

本课程专为渴望打造一支说到做到、战则必胜的管理者团队而设计，旨在提供一套完整的PBC实战操作手册。您是否正面临以下困境

(1) （意识偏差）为什么制定的目标总是在博弈？管理者和员工把绩效管理视为填表负担，而非增长罗盘？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01理念破局：从绩效考核到绩效承诺的思维转变

02精准制定：编写高质量、可落地的PBC

03过程辅导：确保承诺不偏航、不走样

04评估与激励：让承诺者不吃亏

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《承诺即行：基于PBC的战略目标达成与绩效管理实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

帮助全体管理者建立从被动考核到主动承诺的目标管理新认知，理解PBC的双赢内核，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配