开训：把问题摆上桌（20 分钟）
开训：把问题摆上桌（20 分钟）
- 分组建制（6—8人，组长、计时员、记录员），每人自愿写3条带队问题，按人、事、沟通三栏展示，收口时逐项检查。说明尊重、保密和学习反馈规则，围绕下周实际管理动作展开
- 第一讲 定盘子：团队管理的三个底盘（95 分钟）
一、群体还是团队（20 分钟）
- 以1+1的比喻讨论协作，不作群体与团队的严格数学定义。用成员、定位、目标、协作、精神五要素核查结构，用自主性、思考性、协作性三方面检查信息反馈、问题分析与跨岗配合
- 案例：两个同规模营业部，一个主管天天救火、月底自己冲，一个每周只开三次会业绩还稳，差别在自主性有没有变成规矩。工具：《团队体检表》10 项打分，当场找出最短的那块板
二、角色别坐错位（25 分钟）
- 三个词连线：高层做正确的事（定方向），中层正确地做事（把方向变成打法），基层把事做正确（按标准交付）。三种错位最伤队伍——上级越级指挥，中层成传声筒；中层自己冲业绩，队伍没人带；基层天天议战略，落地一件没成。管理者的硬标准是有权、敢管、担责、自律、感恩，自律看三条线：思脉（想清楚）、人脉（带得动）、钱脉（算得清）
- 案例：中支总亲自谈下的大单，第二年全组都接不住——客户认的是人，不是公司
三、激励的四个开关（50 分钟）
- 动机讨论框架：需要、动机、行动与反馈相互影响；了解员工实际需要与障碍，避免刻意制造紧张
- 钱：用双因素理论讨论政策、环境、薪资、安全和关系，以及成就、认可、责任、成长与意义；实际影响依个人和情境而异，不认定工资对积极性无作用
- 压力：比较正向激励与损失提醒的适用边界，说明真实、合理的工作后果，避免威胁、羞辱或不可靠的减重类比
- 人：按经验、任务与资源需求提供安全感、清晰标准、适度授权和成长机会，避免给人贴固定标签
- 风格：比较原则性与支持程度，讨论过度控制、忽视和无边界迁就的风险，不把单一风格绝对化
- 工具：《激励诱因清单》20 项打勾，找出每人真正在乎的 3 项，本周用一次
