管理者的两个关键技能：招聘面试与绩效面谈

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业中层管理干部、高级主管

课程大纲

课程总览

内容重点

导入篇：组织人才规划的基本逻辑
【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略
【模型】组织管理者的目标结果分工模型
【导入2】组织人才规划的六定策略
1. 基于组织需求的人才规划关键重点在哪里？

高效选人：只有将来，才有将来

一、人才画像：明确定义什么样的人最适合我们？

1. 人才画像的三个基础信息
（1）岗位说明书
（2）胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
（3）简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
2. 人才画像的两个要素
（1）物理要素
（2）化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像

二、慧眼识人：技巧性洞察看到的和真实的

1. 有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【练习】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
2. 面试过程的六种关键问话术
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
3. 面试追问法则
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是忽悠你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）判断是否符合STAR原则

绩效面谈：驱动改善，不断进步

一、做好4步准备

step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人

二、绩效反馈面谈的实操

1. 绩效面谈的关键内容
【案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
2. 如何跟不同的员工做绩效面谈？
（1）7种不同员工的绩效面谈要点
【关键思考】如何跟绩效差的员工面谈？
（2）基于不同风格的员工面谈方式不同
【策略】四种不同风格员工的面谈策略

适合对象

企业中层管理干部、高级主管

课程定位与主要问题

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

认知人才规划的组织逻辑
学会人才画像的结构方法
反馈辅导有抓手：高效面试的甄选方法
团队复盘有依据：实操高效的绩效面谈

课程背景与交付信息

盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件

企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。企业选人的根本目的是要求人才为组织创造价值，面对衡量员工能力水平的绩效结果，实施绩效面谈是非常重要的一个环节，那么到底要如何介入绩效面谈才能够真正起到对员工驱动和改善的作用呢？

课程时间

1天

授课方式

实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑

课程内容重点

01高效选人：只有将来，才有将来

02绩效面谈：驱动改善，不断进步

03导入篇：组织人才规划的基本逻辑

04【导入1】组织成功的路径是从经营战略到业务策略到人才战略

05【模型】组织管理者的目标结果分工模型

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《管理者的两个关键技能：招聘面试与绩效面谈》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中层管理干部、高级主管。

学习这门课可以获得什么收益？

认知人才规划的组织逻辑；学会人才画像的结构方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配