驱动和改善：战略性绩效管理体系构建2.0

Q: 这门课适合哪些学员参加？

各部门经理／主管，人力资源从业者

课程大纲

洞悉绩效管理的价值和本质

一、绩效管理概述

1. 企业绩效结构
（1）组织绩效
（2）系统和流程绩效
（3）个体工作绩效
【解读】无论是哪种绩效，根本点在人效
2. 绩效考核与绩效管理
【问题】绩效管理的本质到底是什么？

二、绩效管理的基础解析

1. 绩效管理涉及到三个层面
2. 绩效管理的三级表现
3. 三种机制辅助绩效管理的契约表现
4. 绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？
【案例分析】绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？

三、绩效管理的成功范式

1. 绩效管理的角色定位
2. 绩效管理失败的5大原因
3. 成功绩效管理的1-2-3法则
【解读】绩效管理的本质

四、绩效管理的四个环节

1. 绩效计划
2. 绩效监控
4. 绩效考核
5. 绩效反馈
【思考】绩效管理有哪些价值？它有缺陷吗？

两种重要的绩效管理方法介绍

一、BSC的绩效管理体系

1. 基于财务指标明确的前提下，如何链接客户、内部运营流程和学习与成长？
（1）财务层面：从起点关注如何增长
（2）客户层面：聚焦点关注价值主张
（3）内部流程层面：作重点关注价值实现
（4）学习成才层面：夯基点关注能力提升
【演练】寻找实现财务指标的强相关指标（关键成功因素）
2. 指标分解要定义结果与过程类指标
【解读】滞后性指标与领先性指标
【演练】基于滞后指标的反向设计
3. 设计指标名称的注意事项

二、OKR绩效管理体系

【故事】阿塔兰忒的比赛
1. OKR的基本思想
2. OKR与KPI的相同点与不同点
【讨论】我们的哪些工作适合OKR？
1. O的来源与生成
【思考】企业的愿景使命与OKR的逻辑关系
（1）O从哪里来？
（2）O的确立要求
【案例】一个有效目标的图例
2. KR的生成与技巧

绩效目标的设定

一、从战略目标到关键任务

1. 从战略到经营是如何被实现的？
【落地】3个阶段的链接
2. 聚焦关键任务
（1）企业年度硬仗
（2）部门年度硬仗
【思考】聚集关键任务的视角
3. 对硬仗进行界定描述
【工具】硬仗呈现表

二、从关键任务到行动策略

1. 找到打赢硬仗的关键动作
【演练】你所在部门的年度硬仗是什么？关键动作有哪些？
2. 将关键任务转化为行动的方法
（1）指标结构分析法
（2）目标任务动作法
（3）流程关键控制点法
（4）贡献路径图法
【原则】SMART
【演练】分解关键任务，形成年度绩效指标

三、基于KPI的绩效指标体系的设计

1. KPI的分类
（1）从指标类型分类
（2）从管理过程控制角度分类
2. KPI设计的三种思路
（1）内部导向法
（2）外部导向法
（3）平衡计分卡
3. 五大步骤实现KPI体系的设计
（1）梳理指标
（2）筛选指标

四、定量指标与定性指标的设计

1. 定量指标的三个关键值
2. 定性指标的两种情况及设计
（1）考核维度反映指标完成情况的
（2）评价维度单一且可以衡量的
【案例】某企业定性指标设计展示

五、职能部门任务型指标设计的方法与技巧

1. 职能部门考核难点分析
2. 职能部门考核解决对策
（1）常规职责：红绿灯考核
（2）管理推动：滚动GS考核
（3）服务支撑：内部满意度评价
【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法
【模板引申】某公司的能力态度考核量表

六、KPI考核评分的方法和周期设计

1. 常见的绩效评分方法及应用解析
（1）层差法
（2）比率法
（3）减分法
（4）非此即彼法
（5）说明法
2. 特殊情况的绩效评分
【案例分析】某电子企业项目工程师绩效考核
3. 基于绩效考核周期的各序列考核思路

七、设计绩效考核表

八、绩效目标的协同

绩效监控的实施

一、绩效目标落地的关键思考

1. 滞后指标和领先指标
【思考】销售员为什么要把梳子卖给和尚？
2. 识别指标实现的关键成功因素
【案例】毛主席对解放战争的关键成功因素识别
【工具】关键成功因素判别表
3. 识别指标实现的关键风险瓶颈
【思考】有哪些因素是影响绩效指标实现的关键风险？
【练习】目标策略识别表

二、绩效目标落地过程管理

1. 做好四个行动
2. 做好过程绩效辅导
【问题】什么是绩效辅导？
（1）从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导
（2）两种辅导方式的实施
【工具】GROW教练式辅导
【案例演练】基于案例的描述，你要如何辅导？
3. 过程跟踪的三大要事
【思考】三报三会到底有多重要？
（1）习惯化现场检查

绩效考核的实施

一、绩效管理的考核周期

1. 年考还是月考，年考考什么？月考考什么？
2. 长周期与短周期
3. 不同层次与职能部门的周期

二、绩效考核的程序步骤

1. 绩效考核之前做的工作
（1）目标共识：上下级共同制定《员工绩效考核表》
（2）及时记录：考核者记录绩效表现，填写《业绩台帐》
2. 绩效考核阶段要做的工作
（1）被考评者自我打分评价
（2）考评者打分评价
（3）绩效反馈面谈

三、绩效信息的收集甄别

1. 绩效信息收集的步骤
【讨论】你们当前的绩效信息是如何收集的，有哪些来源？
2. 绩效信息的真实性
【讨论】如何判断你收集到绩效信息是真实的？
（1）定量信息出处
（2）定性信息出处

绩效的反馈面谈

一、做好绩效面谈前的关键动作

【导入案例】刘经理与小张的绩效面谈
【小组讨论】请问，这个面谈有什么问题？
1. 做好4步准备
step1：绩效面谈前准备8项清单
step 2：制定绩效面谈提纲
【案例演练】请对张好制定一份绩效面谈提纲
step 3：安排绩效面谈时间
step 4：通知被考评人
2. 区别等级明确重点
【实操】基于ABCDE五等考核结果的员工：面谈重点和难点是什么？

二、绩效面谈的4个关键点

1. 绩效面谈从开始到结束的5个关键步骤
【案例讨论】面对一个员工的绩效打分比较低，请问如果你是他领导，你怎么谈？
2. 搞清楚问题是什么？
3. 搞清楚差距的根因？
4. 未来计划是否谈清楚？

三、如何跟不同的员工做绩效面谈？

7. 种不同员工的绩效面谈要点
【面临问题1】如何跟躺平的员工沟通面谈？
【面临问题2】针对自我感觉良好但绩效差的员工如何面谈？
【面临问题3】如何引导考核受到挫败的员工？

绩效考核结果的应用与改进

一、绩效考核结果的应用

1. 用于报酬的分配和调整
【方法1】营销/生产人员绩效薪分配的两类方法
【方法2】职能部门绑定分配的技巧
2. 用于职位的变动
【案例】某企业基于绩效结果的职位调整规则
3. 用于员工招聘与配置效果的评估
【关键】评价人岗匹配情况
4. 用于员工培训与开发效果的评估
【案例】某企业基于绩效的培训福利政策
【关键】评价人才成长的速度

二、绩效考核结果的改进

【模型】绩效改进罗盘
1. 探索绩效差距
（1）什么是绩效差距？
（2）两种绩效差距
【问题】绩效改进从哪里开始？
2. 发现原因
（1）找到关键绩效问题
（2）找到绩效问题产生的原因
【工具】寻找绩效问题原因的三种方法
【演练】用亲和关联法演绎寻找绩效差距的根本原因

适合对象

各部门经理／主管，人力资源从业者

课程定位与主要问题

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进拆成分工和检查点

核心收益

理解绩效管理的基本概念
过程动作更具体：绩效考核指标及其目标值的制定方法
反馈辅导有抓手：绩效考核的实施步骤和方法
团队复盘有依据：绩效反馈和绩效结果应用的方法

课程背景与交付信息

绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。但很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，他们不清楚为什么要进行绩效考核？为什么绩效管理要与战略挂钩？为什么绩效实施过程中管理人员要与员工进行充分沟通？为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突？绩效管理的问题几乎困扰着每一个企业。如何把握绩效管理的本质，建立科学的绩效管理体系就变得尤为重要了

本课程将呈现绩效管理的全貌，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述绩效管理的基本流程。同时，从实际操作的角度讲述如何确定不层级的绩效考核指标以及相应的目标值，另外也深入浅出的阐述绩效反馈以及绩效结果的应用，为企业建立和优化绩效管理体系提供方法

课程时间

4-5天

授课方式

讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等

课程内容重点

01洞悉绩效管理的价值和本质

02两种重要的绩效管理方法介绍

03绩效目标的设定

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《驱动和改善：战略性绩效管理体系构建2.0》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

各部门经理／主管，人力资源从业者。

学习这门课可以获得什么收益？

理解绩效管理的基本概念；掌握绩效考核指标及其目标值的制定方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按4-5天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授、案例分析、小组研讨、问答互动等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配