驱动业务增长的绩效管理

课程大纲

战略解码与目标制定

一、绩效管理的认知升级：从管控工具到增长引擎

传统绩效管理的三宗罪
（1）与战略脱节：埋头拉车，抬头不知方向
（2）过程黑箱化：缺乏日常辅导，年底搞突然袭击
（3）结果泛福利化：轮流坐庄，无法真正激励优秀
战略性绩效管理的新四化
（1）目标来源：战略化
（2）过程管理：敏捷化
（3）评估校准：公正化
（4）结果应用：价值化
管理者在绩效管理中的新角色

二、战略解码：将公司目标翻译为团队指标

运用平衡计分卡理解战略全貌
（1）财务层面：战略对营收、利润、人效的核心要求？
（2）客户层面：为达成财务目标，需赢得哪些客户？提供何种价值？
（3）内部运营层面：为服务好客户，哪些内部流程必须做到卓越？
（4）学习与成长层面：为支撑卓越流程，我们需要怎样的组织能力与人才梯队？
承接战略，设定部门的核心使命与定位
（1）明确本部门在公司价值链中的定位与核心贡献
（2）识别我们的内部客户，并明确其核心需求
（3）用一句话提炼出部门的价值主张
落地

过程辅导与持续反馈

一、从监工到教练：管理者的角色转型

持续性绩效管理的价值
（1）及时发现并清除业务障碍
（2）实时激励员工，保持团队士气
（3）在过程中培养和发展员工
建立高效的一对一沟通机制
（1）明确沟通频率（建议2-4周一次）
（2）设定核心议题（进展、挑战、成长、状态）
（3）掌握谈话的黄金结构
（4）营造安全的沟通氛围，鼓励员工说真话
收集有证有据的绩效事实

二、绩效辅导：运用GROW模型，激发员工自主解决问题

G (Goal) 目标设定
（1）明确本次辅导期望达成的具体目标
（2）区分绩效目标与发展目标
R (Reality) 现状分析
（1）引导员工看清事实、分析现状
（2）探寻现状背后的原因与障碍
（3）鼓励员工进行自我反思
O (Options) 方案选择
（1）激发员工自主思考，找到多种解决方案
（2）拓宽思路，鼓励创新性、突破性的想法

三、绩效反馈：运用SBI模型，让反馈对事不对人

SBI反馈模型的深度演练
（1）S-情境：精准描述事件发生的背景
（2）B-行为：客观描述观察到的具体行为
（3）I-影响：清晰阐述该行为带来的积极或消极影响
正向反馈：如何夸到点子上，强化优秀行为
（1）公开与私下的选择
（2）及时性与具体性的重要性
负向反馈：如何温柔而坚定，推动行为改进
（1）必须私下进行，保护员工自尊
（2）聚焦于行为而非人，聚焦于未来而非过去

绩效评估与人才盘点

一、绩效评估的公平之锚：如何减少主观偏误

识别评估中的四大认知杀手
（1）近期效应：只记得最近发生的事
（2）光环/犄角效应：因一点好/差而全盘肯定/否定
（3）个人偏好：无意识地偏爱与自己相似或听话的员工
（4）趋中/极端趋势：打分过于集中或过于分散
绩效校准会的价值与操作
（1）价值：在管理者之间拉齐标尺，确保组织公平
（2）会前准备：管理者需准备好关键人才的绩效档案与事实案例
（3）会上规则：发言聚焦事实，对标统一标准，进行交叉质询
（4）会后沟通：管理者需将校准后的结果，向员工进行有效沟通

二、绩效面谈：从宣判会到发展会

发展性绩效面谈的五步法
（1）开场：营造安全氛围，明确议程
（2）员工自评：引导员工先复盘自己的亮点与不足
（3）经理反馈：给予基于事实（SBI）的评估，并认可贡献
（4）发展对话：共创未来的发展计划（IDP），将谈话引向未来
（5）总结与认可：积极收尾，鼓舞士气，达成共识
如何处理与低绩效员工的艰难对话（PIP启动）
（1）谈话前：与HR对齐方案，准备好所有事实依据与法律文件
（2）谈话中：明确、坦诚地指出问题，并用数据和事实支撑
（3）谈话重点：将重点放在共同制定改进计划上，而非批评

三、盘点团队人才：绘制你的人才地图

运用人才九宫格对你的团队进行分类
（1）横坐标（绩效）：如何定义并评估绩效？
（2）纵坐标（潜力）：如何定义并评估潜力？
（3）将团队成员放入九个格子，形成可视化的人才地图
针对不同象限员工，明确你的差异化管理策略
（1）明星人才（绩优高潜）：给予更大挑战与授权，加速发展
（2）老黄牛（绩优低潜）：给予充分认可，发挥其经验价值
（3）潜力股（绩平高潜）：需要重点培养与辅导，给予试错机会
（4）问题员工（绩差低潜）：需要进行绩效改进（PIP）或岗位调整
梳理三、盘点团队人才的目标拆解、责任边界和过程指标

绩效结果应用

一、绩效结果与薪酬激励的强关联

奖金分配的原则
（1）绩效导向：向高绩效者倾斜，打破大锅饭
（2）拉开差距：让激励有痛感、有快感，传递明确信号
（3）透明沟通：向员工清晰地沟通奖金分配的逻辑
（4）强制分布的应用与风险
调薪与晋升的依据
（1）将持续的高绩效表现，作为调薪和晋升的必要非充分条件
（2）结合潜力（人才九宫格）评估，决定晋升的速度与幅度
（3）参考绩效校准会的结果，确保决策的公平性
（4）警惕论资排辈的隐性规则

二、绩效结果与人才发展的强关联

为潜力股定制个人发展计划（IDP）
（1）基于绩效评估中发现的能力短板，制定针对性的学习与实践计划
（2）明确发展目标、关键行动、所需支持与衡量标准
（3）管理者需定期跟进IDP的进展，并提供持续辅导
为明星人才设计加速成长通道
（1）提供轮岗机会，拓宽其业务视野
（2）让其参与公司的战略性项目，提升其格局
（3）为其配备高管导师，加速其成长
（4）作为关键岗位的继任者进行培养

三、绩效结果与人才调整的强关联

为问题员工启动绩效改进计划（PIP）
（1）管理者的角色：作为辅导者，真心帮助员工达成改进目标
（2）过程管理：定期跟进、保留记录，确保流程合规
（3）结果应用：达成目标则回归正常管理，未达成则启动淘汰程序
为错配的员工提供转岗机会
（1）启动条件：员工价值观吻合，且在现有岗位上经过辅导后仍无法胜任
坚决淘汰价值观不符的员工
（1）明确定义红线行为：公司的价值观必须有清晰、可观察的行为定义
（2）公正的调查程序：建立针对价值观违规的调查与申诉流程
梳理三、绩效结果与人才调整的强关联的目标拆解、责任边界和过程指标

适合对象

企业各级管理者和人力资源部等相关部门人员

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

管理要求更清楚：战略解码方法，确保绩效目标直指业务增长
学会动态绩效跟踪，快速响应市场变化
精准识别高潜力人才，匹配关键业务需求
设计差异化激励，强化增长导向行为

课程背景与交付信息

在激烈的市场竞争中，企业增长的核心驱动力已从资源投入转向组织效能，而绩效管理正是撬动业务发展的关键杠杆然而，许多企业的绩效体系仍停留在考核工具层面，未能真正与业务增长深度绑定，导致战略执行乏力、团队动能不足管理者在推动绩效落地时常常面临以下挑战

（1）目标割裂：绩效指标与业务战略脱节，员工努力方向与公司增长目标不匹配

（2）过程滞后：静态考核无法适应业务快速迭代，错失市场机会

课程时间

1天，6小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01战略解码与目标制定

02过程辅导与持续反馈

03绩效评估与人才盘点

04绩效结果应用

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人。可结合AI+人力资源方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR模块的应用

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《驱动业务增长的绩效管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者和人力资源部等相关部门人员。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握战略解码方法，确保绩效目标直指业务增长；学会动态绩效跟踪，快速响应市场变化。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配