极简绩效—基于战略目标解码的团队绩效落地（原版权课极简绩效：管理者必备战略绩效领导力实战沙盘）实操

Q: 这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理人员 企业人力资源人员等需要系统提升相关能力的人群

适合对象

企业高层管理人员企业人力资源人员

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

管理要求更清楚：目标OGSMT模式应用细化
过程动作更具体：四维目标平衡体系的逻辑表
反馈辅导有抓手：SWOT优劣分析具体操作表
团队复盘有依据：绩效方法选择的加权评估表
管理要求更清楚：BSC计划落地的七步分解表
过程动作更具体：KPI指标落地的八步操作表

课程背景与交付信息

2026年组织管理的白垩纪，大数据云计算、人工智能，组织管理系统将何去何从呢？

2026的您，要计划，还是要进化；企业如何在建构组织的战略中点燃团队梦想？

2026的您，要控制，还是要颠覆；企业如何在设计组织架构中够驱动团队活力？

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01战略绩效解码六大问题诊断

02机制问题：案例：绩效为啥很难推进？

03认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？

04技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……

05流程问题：战略决定结构，结构决定流程

课程大纲

课程总览

一、战略绩效解码六大问题诊断。

机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
流程问题：战略决定结构，结构决定流程
激励问题：物质与精神并重！
应用问题：绩效结果无用论
课堂分享：绩效管理问题诊断表
解决问题：绩效管理桎梏不清楚

二、绩效管理者的认知诊断。

课堂
演练：演练九宫格识别性格（课堂组织大家进行投射技术测试，分析管理者个性行为倾向）

第一章以终为始——目标管理之梦想链接梦想

一、凝心聚力使命梦想

从人生讨论活着为什么
愿景梦想驱动逻辑框架
梳理一、凝心聚力使命梦想的范围边界、关键节点和协同对象
演练：组织员工讨论人生意义
解决问题：愿景驱动模型分析现状

二、刚柔并济经营目标

1. 目标管理的定义实质
2. 目标管理的实施过程
梳理二、刚柔并济经营目标的范围边界、关键节点和协同对象
演练：用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

三、企业四维平衡目标

（一）四维动态平衡目标

1. 经济利益
2. 社会责任
3. 员工收益
4. 客户利益

（二）目标实践数据来源

1. 竞品对标法
2. 优劣分析法
3. 波特五因素
4. 复盘评估法

第二章追本溯源--绩效管理之变被动为主动

一、被动执行到主动行动

1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效管理与绩效考核的关系。（明晰绩效三剑客刚柔并济的思维模型）
梳理一、被动执行到主动行动的范围边界、关键节点和协同对象
讨论：列举绩效考核与管理区别（重点引导讨论绩效的三性四法内容）
解决问题：解决绩效管理认知的问题

二、绩效管理与行为优劣

导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性与柔性管理
1. 绩效管理四大基本内容
目标
计划
辅导
反馈
2. 表三定优劣：PDCA-SWOT综合分析表
梳理二、绩效管理与行为优劣的范围边界、关键节点和协同对象
演练：完成SWOT分析表
解决问题：解决绩效推进桎梏

第三章群策群力—团队共创之变要求为需求

一、绩效计划的六步骤

（一）传统绩效计划承诺三部曲

1. 发送PBC给到PBC承诺人
2. 辅导PBC承诺人的绩效目标
3. 循序渐进跟踪辅导承诺签字

（二）目标管理与计划的实施流程

1. 目标分解
2. 任务排序
3. 确定方案
4. 撰写计划

（三）计划内容七要素

二、目标分解注意的事项要求

案例：庖丁解牛分享

（一）目标设定注意事项

1. 何时设定
2. 谁来设定
3. 设定什么
4. 怎么设定
5. 设定标准

（二）目标设定三种模式

1. 单一目标
2. 双线目标：基础目标和冲刺目标

三、欣赏式探寻的共识

案例：大韩航空飞机失事真相解密
1. 回顾传统目标下达三步法
2. 欣赏式探寻沟通的四步法
3. 共情共景共话共鸣达共赢
4. 绩效运作秘密氛围与沟通
5. 绩效分解目的人效薪适配
6. 放权让利给名施爱是目的
课后作业：欣赏式探寻沟通技巧
解决问题：团队绩效沟通不通畅
本章小结

第四章言传身教——绩效辅导之变执行为自行

一、指标设定与承诺技巧

案例：传统领导模式的桎梏
指标分解八步骤解析
指标分解的失败案例
完成指标设定四方法
竞聘对标法
经验数据法
行业数据法
趋势预测法
指标评价的四类方法
区间评分发

二、绩效辅导的不同阶段

（一）绩效辅导四阶段

1. 计划面谈
2. 指导面谈
3. 考评面谈
4. 反馈面谈
课后作业：掌握pcdcac工具应用
解决问题：企业辅导流于形式问题

（二）绩效辅导基本原则

1. 明确目标期望
2. 选择最佳时间

第五章赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能

内容重点

案例：瞎子摸象寓言故事

绩效评估的原则与工具

二、PBC绩效反馈与争议调解

案例：要粪不要命的战争——鸟粪战争

（一）PBC承诺反馈阶段

为结果反馈做哪些准备工作
如何与员工沟通绩效的表现
如何与承诺者解释背后原因
怎么对下阶段工作提出展望

（二）典型问题员工处理技巧

强调因果
狡辩借口
丧失信心

三、绩效评价的一致性问题。

（一）绩效评价实施中五类一致性问题

评价目的不明确
评价标准缺失
评价周期不合理
评价方法选择不当
评价结果运用不充分

（二）绩效实施中评价主体一致性问题

（1）承诺人自评
（2）直线主管评估
（3）上级管理者

第六章正本清源 —— 绩效管理变终点为起点

一、复盘的意义

1. 目标是什么？
结果是什么？
问题是什么?
总结是什么?
课后作业：复盘一次企业绩效考核（表十定复盘，复盘表）
解决问题：解决团队绩效责任改进
绩效管理问题探讨
案例：衣冠禽兽被玩坏了的成语

（一）常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效

三、绩效心激励魔力

讨论：物质和精神激励

（一）绩效标杆激励

1. 耳濡目染
2. 心领神会
3. 身体力行
4. 言传身教

（二）绩效四心激活模型

1. 崇敬之心
2. 感动之心

讲师介绍

杨文浩

人力资本效能与极简绩效管理专家

杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系

政府国企金融银行通信制造业互联网科技电力能源

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课程差异说明

本课程页面围绕《极简绩效—基于战略目标解码的团队绩效落地（原版权课极简绩效：管理者必备战略绩效领导力实战沙盘）实操》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理人员企业人力资源人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握教练技术促动的愿景描绘法，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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