中层-基于战略KPI的绩效管理-建构性的绩效面谈与教练式辅导

课程大纲

绩效面谈辅导的目的与意义

一、绩效辅导面谈的目的

绩效管理PDCA的闭环
总结亮点与不足之处，并产出绩效改进计划
建立信任与激发下属
讨论：给下属绩效扣分，又不沟通？

二、考核指标的不合理给绩效面谈带来的挑战

1. 考核得分差不多/考核得分偏高等，难以差异化
2. 员工对考核结果不认同
分享：主观性考核指标居多，带来的问题以及绩效面谈的挑战？

绩效面谈与有效反馈

一、绩效面谈的四个方面

阶段性的KPI目标达成情况并评分
下属工作的表现-好与不好的方面
对下属的辅导及绩效改进
下阶段工作目标的沟通
案例：没有进行正确的绩效考评面谈带来的劳动争议

二、正面反馈

1. 正面反馈的时机
2. 正面反馈的JAPR工具
讨论：如何对栾杰进行正面反馈？

三、绩效改进反馈

１.绩效改进反馈的五星指南法
提供背景
明确说明
描述影响
强化特征
采取行动
案例分享：他们发生了什么？
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通
2. 员工接受负面评价的典型反应
SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

四、绩效面谈的挑战与面谈技巧

针对A类员工（优秀员工）的考评面谈技巧
针对B类员工（业绩平平员工）的考评面谈与技巧
针对C类员工（落后员工）的考评面谈挑战与应对
角色扮演与演练
工具：针对A/B/C类员工的绩效面谈提纲

绩效面谈-教练式辅导面谈

一、分析绩效原因

工具：GAPS绩效分析模型
2. 案例：从员工能力/流程等维度分析的绩效原因

二、情景式辅导面谈

能力不足，信心不足的员工：16字谏言
有能力，信心不足的员工：教练式辅导
有信心，能力不足的员工：共同商议
能力强，有信心的员工：授权

三、教练辅导面谈的四步法

点拨式地提问启发员工找到根本原因
启发员工找到备选方案
员工有什么技能的不足，以及技能提升的建议
有否员工不可控制的障碍
案例：对绩效不达标的肖明，如何进行辅导面谈？

四、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求
2. 分析员工的能力优劣势
案例分析：关键岗位的能力分析

五、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型
2. 能力发展的方法
现场
演练：制定员工能力提升的行动计划

适合对象

中层管理者

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

管理要求更清楚：绩效辅导面谈的内容，步骤与方法
过程动作更具体：绩效辅导面谈中遇到的挑战与应对技巧
反馈辅导有抓手：员工绩效问题的分析与改进方法
针对不同类型员工的教练式辅导的方法与技巧

课程背景与交付信息

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何确保绩效考核结果的公正性，如何在面谈中有效地进行激励与反馈？绩效面谈也是对下属进行辅导的最佳机会，发现问题，共同商定下一步的改进计划有行动方案

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等

课程内容重点

01绩效面谈辅导的目的与意义

02绩效面谈与有效反馈

03绩效面谈-教练式辅导面谈

04关键岗位的能力分析

讲师介绍

王建华

人力资源管理实战专家

24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案

汽车行业制造业金融银行能源化工医药医疗通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《中层-基于战略KPI的绩效管理-建构性的绩效面谈与教练式辅导》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中层管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握绩效辅导面谈的内容，步骤与方法；掌握绩效辅导面谈中遇到的挑战与应对技巧。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配