医药新政下的管理者角色转换技巧｜企业内训课程

课程大纲

认知重构：新政下医药管理者的角色定位与认知迭代

一、医药管理者面临的行业变局与转型困境

1. 集采、医保控费、合规对医药管理者提出新要求
2. 业务骨干转型管理者常见误区
——自己埋头做业务，不会通过他人拿结果
3. 管理者四阶认知迭代
1）不知不觉
2）后知后觉
3）当知当觉
4）先知先觉
情景研讨：优秀业务骨干晋升后，面对团队表现与人员流动问题，应如何调整管理方式？
小组讨论：结合新政环境，列举医药管理者从业务转管理常见的5个痛点

二、现代医药管理的五维核心模型

1. 自我管理
2. 向上管理
3. 下属管理
4. 跨部门
5. 客户管理

三、专业思维VS管理思维核心差异对比

小组共创练习：每组列举医药管理者思维转变至少8点，做现场分享

四、团队绩效底层逻辑：表现=能力×意愿

1. 能力KSE模型：知识‑技能‑经验（医药代表岗位能力拆解）
2. 意愿PDA模型：目的性‑成长性‑自主性（新政下医药团队意愿激励）
实战研讨：某区域医药团队部分代表能力尚可，但工作意愿低迷，用KSE+PDA模型拆解根因

思维升级：新政下医药管理者的经营思维重塑

一、传统管理与现代经营型管理的核心差异

1. 纯粹管理：对岗位职责负责
2. 经营型管理：对市场价值负责
情景研讨：比较只关注报表与结合区域规划、资源协调的管理方式

二、医药企业的大企业病识别

1. 各自为政，只关注自己或自己部门的KPI
2. 为了自己利益，可以牺牲部门或者公司利益
3. 遇到问题相互推诿
4. 考虑问题出发点永远是自己
5. 只能上不能下
小组讨论：列举本企业内部看到的5项大企业病，研讨对应解决对策

三、经营型医药管理者必备的核心素养

1. 不是以职业心态做管理
2. 创业者心态做经营
互动复盘：小组总结：新政下，一名经营型医药地区经理需要具备哪些特质

沟通赋能：医药团队全场景高效沟通体系搭建

一、医药管理者沟通的五大维度

1. 自我认知沟通
2. 向上领导沟通
3. 向下团队沟通
4. 跨部门协同沟通
5. 客户市场沟通

二、医药场景沟通痛点

1. 向上争取资源
2. 跨部门市场‑销售协同
3. 下属绩效谈话
情景研讨：绩效沟通只批评结果而未分析困难，会产生哪些问题？
小组研讨：医药管理中，哪个沟通维度最难，列出3项核心难点

三、管理沟通三大核心建议

1. 以终为始：锚定业务目标
2. 牵善思维：看见行为背后价值
3. 翻译感受：接纳情绪

四、理解六层次：结构化沟通讨论工具

1. 下三层（浅度）：环境、行为、能力
2. 上三层（深度）：信念价值观、身份、系统
情景演练：学术工作阶段目标完成情况低于预期，如何从环境、行动、能力等层面展开沟通？

目标精进：医药管理者的核心思维与科学目标管理

一、被动应对与主动管理的区别

1. 被动应对：等待事情发生后再处理
2. 主动管理：识别问题、协调资源并推动行动

二、管理的段位划分

1. 青铜
2. 白银
3. 黄金
小组讨论：医药团队中，你愿意提拔的下属具备哪5项特质

三、医药行业目标设定工具

1. SMART原则
2. 目标公式：目标=指标+时间+程度
3. 三层目标（适配集采后医药市场）
1）任务导向
2）结果导向
3）价值导向
实战练习：把一条模糊的医药业务目标，改写成标准化目标

制度落地：合规背景下医药企业制度高效执行体系

一、制度管理四大核心火炉原则

1. 警告性
2. 及时性
3. 公平性
4. 一致性：相同规则在适用条件下保持一致执行

二、医药管理三情平衡法则

1. 有情的领导
2. 无情的管理
3. 规则明确、程序适当的制度
案例分享：某药企合规制度写得完善，但落地执行打折扣，制度形同虚设案例

三、医药行业常见制度错位问题

——考核、奖金、激励机制问题

四、建立管理思维

——多质疑系统，少单纯指责员工个人
小组研讨：找出企业/团队中5项不合理、自相矛盾的制度，研讨优化思路

团队激活：新政下医药新生代员工精细化管理

一、时代转变：管理状态，而不是只管理工作时间

1. 工业时代到智能时代管理逻辑变化
2. 注意力管理而非时间管理

二、医药新生代员工的特征与管理痛点

1. 比较不同经历与职业阶段的需求，避免按出生年代直接判断个人
2. 通过实际访谈识别员工需求与工作偏好
1）质疑权威
2）追求平等
3）重视感受
4）看重参与权
小组讨论：面对新生代医药代表，团队管理遇到哪些现实难题？

三、新生代医药团队个体激活核心方法

1. 清晰目标+减少过度干预
2. 缩短评价周期，小步快跑
3. 结合认可、成长、自主与合理薪酬开展激励
实战共创：设计可试行的团队激励方案，并约定效果评估方式

精细管控：医药团队反馈、用人与责任闭环管理

一、医药管理中如何开展对事不对人的反馈

1. 标准化三维反馈模型
1）客观行为事实
2）感受
3）评价
2. 多鼓励少表扬
案例分享：两种不同反馈方式对待医药代表，带来完全不一样的团队表现
角色扮演练习：小组模拟绩效面谈，练习区分表扬与鼓励

二、基于长板思维的团队优势管理

1. 德鲁克用人理念
2. 木匠思维VS医生思维
小组练习：列出小组内每位模拟下属的3个核心优势，研讨如何发挥其长板适配医药岗位

三、医药团队猴子责任管理法落地

1. 职场责任猴子问题
——责任稀释、责任跳跃、跨部门甩锅、责任推诿
2. 核心原则
——责任一对一，责权利对等
情景研讨：销售、市场和招商部门面对差距互相推诿时，如何澄清责任与协同事项？

四、管理者机会导向提问实操改造

实战练习：把5句医药管理者常问的负面问题，改写为机会导向提问

自我赋能：医药管理者自我管理与非权力领导力塑造

一、自我管理三大建议

1. 脑身心合一
2. 情绪管理
3. 聚焦力所能及之事
小组研讨：医药中层管理者自我管理最大的3个难点

二、打造医药管理者非权力影响力

1. 职位权力：行政、奖赏、强制权力
2. 影响力权力：专家权力、关系人格魅力
3. 真正领导力：不靠职权，也获得团队追随
案例分享：两位地区经理对比，一位靠行政权力施压，一位靠专业人格带动团队，团队结果差异

适合对象

1. 医药企业销售经理、地区经理、大区经理、市场部主管、招商负责人、职能部门主管；；2. 刚晋升管理岗的医药业务骨干、储备管理者；3. 需要完成管理升级的中层管理人员

课程定位与主要问题

围绕医药业务骨干转任管理者后的经营思维、沟通、目标、制度执行及自我管理，练习管理问题诊断与团队改进方法

课程适配与选型边界

围绕医药业务骨干转任管理者后的经营思维、沟通、目标、制度执行及自我管理，练习管理问题诊断与团队改进方法

适合对象

1. 医药企业销售经理、地区经理、大区经理、市场部主管、招商负责人、职能部门主管；；2. 刚晋升管理岗的医药业务骨干、储备管理者；3. 需要完成管理升级的中层管理人员

训练场景

围绕医药业务骨干转任管理者后的经营思维、沟通、目标、制度执行及自我管理，练习管理问题诊断与团队改进方法

授课安排

2天。讲师讲授+案例分析+小组讨论+共创练习

课程侧重

围绕医药业务骨干转任管理者后的经营思维、沟通、目标、制度执行及自我管理，练习管理问题诊断与团队改进方法

核心收益

识别业务思维与管理职责的差异
练习目标、沟通与制度执行方法
分析员工需求并设计支持方案
形成责任分工和自我改进行动

课程背景与交付信息

课程安排：2天，6小时/天

在医药新政持续深化背景下，集采落地、医保控费、合规监管趋严，传统带量采购、学术推广转型，医药企业对管理人员提出更高要求：大量优秀医药业务骨干晋升管理者，但很多管理者仍停留在“个人做业务”的专业思维，不懂带团队、不会经营市场，出现重执行轻经营、重个人业绩轻团队产出、制度落地难、团队新生代医药代表激励困难、责任推诿、沟通内耗等管理痛点

医药行业管理者不仅要懂产品、懂学术，更要完成角色跃迁，从“业务能手”升级为经营型管理者，学会通过团队拿结果，兼顾合规、市场价值与团队激活，适配新时代医药市场竞争环境

基于当下医药行业管理转型的核心痛点与能力缺口，本课程立足医药新政合规底色、市场经营需求与团队管理实操，摒弃通用化管理理论，聚焦医药管理者从角色认知、思维升级、工具落地、团队激活到自我赋能的全维度能力搭建，帮助新晋及中层医药管理者快速破除转型瓶颈，完成从业务骨干到经营型管理者的专业蜕变，高效解决团队内耗、业绩疲软、制度空转、激励失效等核心管理难题

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授+案例分析+小组讨论+共创练习

课程内容重点

01认知重构：新政下医药管理者的角色定位与认知迭代

02思维升级：新政下医药管理者的经营思维重塑

03沟通赋能：医药团队全场景高效沟通体系搭建

04目标精进：医药管理者的核心思维与科学目标管理

05制度落地：合规背景下医药企业制度高效执行体系

06团队激活：新政下医药新生代员工精细化管理

07精细管控：医药团队反馈、用人与责任闭环管理

08自我赋能：医药管理者自我管理与非权力领导力塑造

讲师介绍

李聪

医药营销实战专家

李聪，医药营销实战专家，中国人民大学硕士。20年医药营销经验，曾任国药集团营销副总经理。擅长学术营销、销售体系搭建及团队赋能，达成十亿级业绩，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

医药制药医疗器械

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课程差异说明

围绕医药业务骨干转任管理者后的经营思维、沟通、目标、制度执行及自我管理，练习管理问题诊断与团队改进方法

课程常见问题

这门课适合哪些岗位？

1. 医药企业销售经理、地区经理、大区经理、市场部主管、招商负责人、职能部门主管；；2. 刚晋升管理岗的医药业务骨干、储备管理者；3. 需要完成管理升级的中层管理人员。

课程主要训练哪些内容？

认知重构：新政下医药管理者的角色定位与认知迭代；思维升级：新政下医药管理者的经营思维重塑；沟通赋能：医药团队全场景高效沟通体系搭建

课堂会练习哪些能力？

识别业务思维与管理职责的差异；练习目标、沟通与制度执行方法；分析员工需求并设计支持方案

课程的时长和授课形式是什么？

2天。讲师讲授+案例分析+小组讨论+共创练习

这门课的训练侧重是什么？

围绕医药业务骨干转任管理者后的经营思维、沟通、目标、制度执行及自我管理，练习管理问题诊断与团队改进方法