医药销售铁军打造｜企业内训课程

Q: 课程的时长和授课形式是什么？

2天。工具落地+案例研讨+现场练习

课程大纲

新政破局——医药销售铁军的时代定义与认知重构

一、新政的四大核心变革

1. 医药代表不得承担药品销售任务；企业经营岗位与学术岗位分别管理
2. 禁止利益输送
3. 纯学术推广
4. 全流程留痕监管

二、新旧医药销售团队能力模型对比

1. 旧团队：重客情、重销量、重短期、单兵作战、风险高
2. 新铁军：重合规、重学术、重价值、重协同、重长期、高自律
讨论：医药新政下，管理者角色发生哪些变化？哪些能力是不变的？

三、铁军管理者三大角色定位

1. 合规风控官
2. 学术赋能官
3. 团队激活官
深度研讨：自我使命与团队价值
1. 你为什么在本公司工作5年/10年？
2. 你如何给家人解释：为什么在这家公司工作这么多年？
3. 你希望公司5年后成为什么样？
4. 若公司消失，对医药临床、患者、社会的损失是什么？

角色蜕变——从业务骨干到铁军管理者的思维升级

一、医药管理者四大致命误区（行业高频）

1. 亲力亲为
2. 委过于人
3. 求全责备
4. 自我封闭（套子思维）
讨论：盘点自己/身边管理者：日常最常见的5个管理错误，以及对应的整改动作

二、两种核心思维

1. 管理思维：决定团队业绩下限
2. 领导思维：决定团队业绩上限
讨论：A公司组织了一场药品上市会，在整个活动中，你看到谁是管理者，谁是领导者？

三、铁军管理者的核心理论

1. 团队能力讨论：如何将个人经验转化为可复用的流程
2. 人才培养讨论：标准、实践、辅导与梯队建设
讨论：作为医药行业管理者，有哪些方法可以培养团队成长？

组织协同——跨部门工作机制与本位问题改进

讨论：你们公司部门之间工作协调吗？配合度高吗？列举部门之间出现的问题，你觉得应该如何解决，给出你的方案

一、销售团队“深井病”

1. 深井病的四大表现
1）只盯个人/部门KPI
2）无视小组/公司整体目标
3）跨部门不配合
4）各自为战，遇事相互推诿
2. 深井病的四大根源
1）目标不共担
2）视角不互通
3）激励不绑定
4）高层不示范

二、破深井的核心方法

1. 目标对齐法
2. 全局视角法
3. 协同落地法

三、跨部门协同机制的制度化建设

1. 季度部门视角互换交流会（固定机制）
2. 部门复盘会
3. 协同激励改革
1）绩效权重拆分
2）设立公司整体奖金池
案例分享：某医药公司销售部长期和销售内勤打仗，导致大家都相互抱怨，影响工作效率
看看他们是如何解决的？
研讨：某医药公司销售部和市场部是如何从“互相甩锅”变成“协同打单”？

流程制胜——医药销售标准化铁军的执行力打造

一、传统药企管理痛点

讨论：传统制药企业有哪些管理痛点？
1. 靠感觉
2. 靠经验
3. 过程失控
4. 结果随缘

二、铁军管理标准

1. 流程标准化
2. 动作可追溯
3. 结果可复盘
4. 能力可复制
讨论：团队里面有哪些能力是可以复制的？每组列举6点出来，找出一点制作可复制的SOP

三、合规作战全流程

1. 合规线索筛选：精准科室、精准临床需求、杜绝违规触客
2. 学术交流由符合条件的人员按规定开展；临床问题转交专业审核，避免越权诊疗
3. 过程留痕：全流程合规归档，满足新政监管溯源
4. 客户价值沉淀：从单次拜访到长期学术信任合作

三、三类工作协同：客户沟通、学术推广与活动管理

1. 客情关系
2. 学术推广
3. 学术活动
情景讨论：区域团队如何比较任务、分工与协作方法，并评价实际效果？

代际激活——新生代员工的游戏化管理与自驱激发

一、新生代医药员工的核心需求

1. 多元价值追求：尊重、成长、价值感、成就感
2. 反感高压管控、反感无效加班、反感画大饼
讨论：新生代喜欢什么样的管理方式？

二、游戏化组织工作的四大落地法则

1. 目标宏大化：让员工看见工作的行业价值、患者价值
2. 周期短平快：把年度目标拆成月/周小目标，快速出结果
3. 过程可视化：拜访量、学术场次、客户满意度公开透明
4. 反馈即时化：优秀马上夸、问题马上纠，不堆积情绪
头脑风暴：结合授权药品学术推广任务，设计质量与合规导向的游戏化工作机制

三、新生代团队去官僚化管理技巧

管理风格转型
1）少管控、多赋能
2）少指责、多反馈
2. 成长环境营造
——给舞台、给方法、给容错、给成长

激励重构——新政下非销量式自驱激励体系的搭建

一、医药行业激励大变局

1. 旧激励：销量提成、冲量奖励
2. 新铁军激励：重合规、重过程、重学术、重价值、重长期

二、激励工具落地

1. 使命愿景激励
案例分享：某药品代理公司是如何制定自己的使命和愿景的？
2. 荣誉激励
1）因人设奖
2）放大荣誉：工作嵌入理论（工作、社区、家庭）
3）发自内心的认可
案例分享：某制药公司年会组织家庭日活动

三、团队氛围建设与打胜仗文化的打造

1. 团建常态化：五个一工程
1）一次深度沟通
2）一次感人事件
3）一次体育活动
4）一次娱乐活动
5）一次集体聚餐
2. 团建由员工参与设计，尊重自主意愿
3. 团建公益化
头脑风暴：如何做好高质量的团建
4. 通过共同任务、阶段反馈与复盘促进协作
1）预热期：项目立项会、全员宣讲会、培训会
2）备战期：作战室、军令状、模板看板
3）冲锋期：开门红、里程碑、尖刀连
4）复盘期：制作标准SOP
情景研讨：为一个阶段性项目设计目标、资源、反馈和复盘安排，避免以经营销量考核医药代表

工具赋能——铁军管理者可复制领导力实战工具箱

一、管理者3W使命提问法：建立团队使命感

1. Why：我们为什么做这份医药工作？
2. What：我们能为客户/患者/公司创造什么价值？
3. Where：我们团队未来的成长与突破点在哪里？
小组分享：每个人写下来，在团队内分享

二、员工关注与反馈：情绪沟通及任务支持

1. 情绪优先原则
——关注情绪和工作困难，同时明确任务、资源与合理边界
2. 铁军战斗力的底层来源
——被看见、被认可、被尊重

三、管理者四大核心领导力动作

1. 做团队首席解释官：讲清政策、讲清目标、讲清意义
2. 做障碍扫清者：帮员工解决资源、客情、政策卡点
3. 打造团队慷慨基因：多赋能、多分享、多成就下属
4. 营造支持性工作氛围，并持续观察绩效与员工体验
案例分享：某医药公司器械项目经理，是如何带领团队拿下大单的？

四、GROW结构化辅导：目标、现状、方案与行动

1．G目标：用SMART定合规学术目标
2. R现状：拆解卡点、找问题根源
3. O方案：引导员工自主解决问题
4. W意愿：定落地计划、节点、复盘机制
小组演练：以某药品为例，利用GROW模型练习辅导技巧

五、二级反馈实战：激活团队、稳定留存的核心手段

1. 一级反馈与二级反馈的核心差异
1）一级反馈示例：只给结果评价，信息可能不足
2）二级反馈示例：说明事实、积极作用与改进方向，避免空泛表扬
2. 医药管理者二级反馈高频应用场景
1. 员工合规坚持、学术进步、主动协同、攻坚突破
2. 新人成长、老员工转型、问题整改后的正向固化
讨论：管理者在什么情况下，需要做二级反馈？
3. 二级反馈常见难点
1）不会真诚表扬
2）习惯性挑错
3）表扬空洞无价值
情景演练：针对医药销售日常工作场景，现场输出标准二级反馈话术

适合对象

省区经理、区域主管、销售中层、营销管理者

课程定位与主要问题

面向医药团队管理者，围绕跨部门协同、标准流程、能力培养和员工反馈，设计职责明确、质量可检查的团队运行机制

课程适配与选型边界

面向医药团队管理者，围绕跨部门协同、标准流程、能力培养和员工反馈，设计职责明确、质量可检查的团队运行机制

适合对象

省区经理、区域主管、销售中层、营销管理者

训练场景

面向医药团队管理者，围绕跨部门协同、标准流程、能力培养和员工反馈，设计职责明确、质量可检查的团队运行机制

授课安排

2天。工具落地+案例研讨+现场练习

课程侧重

面向医药团队管理者，围绕跨部门协同、标准流程、能力培养和员工反馈，设计职责明确、质量可检查的团队运行机制

核心收益

澄清跨部门目标、责任和协作节点
把可复用工作动作整理为流程
设计员工成长、反馈与激励安排
运用GROW开展结构化辅导

课程背景与交付信息

课程安排：2天，6小时/天

2026年8月1日起施行的《医药代表管理办法》明确学术推广岗位的行为要求。课程区分企业销售经营与医药代表职责，围绕合规、流程、协同、培养和激励讨论团队管理

叠加国家集采常态化持续降价、行业增速放缓、市场从增量转为存量竞争，医药企业过去依靠个人能力、单兵作战、粗放管理的团队模式彻底失效

当前药企团队普遍出现四大管理困境

团队认知断层：老销售不会学术、只会传统打法，转型动力不足

管理能力滞后：大量中层只会做业务、不会带团队，亲力亲为、执行力弱

组织深井病严重：各部门只盯自己KPI、不顾公司整体利益、跨部门协同壁垒严重

激励设计：应按岗位职责确定评价方式，避免向医药代表分配或变相分配药品销售任务

团队建设需要将职责、专业能力、协作流程与合规要求结合，具体效果取决于组织条件与执行

本课使用组织协同、员工反馈、GROW辅导及游戏化工作设计等工具，训练医药管理者的团队管理能力

课程时间

2天

授课方式

工具落地+案例研讨+现场练习

课程内容重点

01新政破局——医药销售铁军的时代定义与认知重构

02角色蜕变——从业务骨干到铁军管理者的思维升级

03组织协同——跨部门工作机制与本位问题改进

04流程制胜——医药销售标准化铁军的执行力打造

05代际激活——新生代员工的游戏化管理与自驱激发

06激励重构——新政下非销量式自驱激励体系的搭建

07工具赋能——铁军管理者可复制领导力实战工具箱

讲师介绍

李聪

医药营销实战专家

李聪，医药营销实战专家，中国人民大学硕士。20年医药营销经验，曾任国药集团营销副总经理。擅长学术营销、销售体系搭建及团队赋能，达成十亿级业绩，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

医药制药医疗器械

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课程差异说明

面向医药团队管理者，围绕跨部门协同、标准流程、能力培养和员工反馈，设计职责明确、质量可检查的团队运行机制

课程常见问题

这门课适合哪些岗位？

省区经理、区域主管、销售中层、营销管理者。

课程主要训练哪些内容？

新政破局——医药销售铁军的时代定义与认知重构；角色蜕变——从业务骨干到铁军管理者的思维升级；组织协同——跨部门工作机制与本位问题改进

课堂会练习哪些能力？

澄清跨部门目标、责任和协作节点；把可复用工作动作整理为流程；设计员工成长、反馈与激励安排

课程的时长和授课形式是什么？

2天。工具落地+案例研讨+现场练习

这门课的训练侧重是什么？

面向医药团队管理者，围绕跨部门协同、标准流程、能力培养和员工反馈，设计职责明确、质量可检查的团队运行机制