从0到N实现PMO的建设、运营与发展

PMO的诞生背景——对齐底层逻辑与项目经理和企业管理者的困惑交集被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法

2-3天 战略规划
授课讲师： 张楠 · 项目管理实战专家
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课程大纲

PMO的诞生背景——对齐底层逻辑

一、项目管理的价值诉求
  • ——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系
二、项目管理的问题根源
  • 1. 项目组合优先级布局
  • 2. 项目经理胜任能力
  • 3. 宏观统一的流程机制
  • 4. 项目治理与分层授权
  • 5. 绩效评价与战略协同
  • 6. 复盘总结与经验分享
  • 7. 项目群监控升级机制
  • 案例分析：项目经理和企业管理者的困惑交集
三、PMO的初步推导
  • 1. 单项目执行管理与多项目运营管理的区别
  • 2. PMO在多项目运营管理流程中的关键动作
四、PMO的组织位置
  • ——PMO的四种典型组织位置优劣势对比分析
  • 问题导入：你的组织中PMO的位置在哪儿
  • 互动研讨：所属企业PMO的组织位置及优缺点
  • 实战
  • 演练：梳理/设计所属组织的PMO组织位置
五、PMO的关键干系人
  • 课堂举例：PMO的关键干系人及合作策略
六、PMO的方向定位
  • ——因司而变、因时而变地解决问题
七、PMO的机遇与挑战
  • 课堂举例：左右手、主心骨、助推器、潜力股
  • 课堂举例：不确定、不清晰、被弱化、缺资源

PMO的职能设计——定制职责职能

一、从案例引发的职能思考
  • 案例导入：某PMO总监视角里的PMO
二、PMO职能设计的必要性
  • 1. 用主动谋划代替被动等待安排
  • 2. 引领业务发展并成为不可或缺
  • 课堂举例：业务发展诉求与PMO求生诉求的矛盾
三、PMO的职能架构
  • ——战略职能、治理职能、卓越中心职能
四、PMO的职能设计
  • 1. 支持服务的主要功能
  • 2. 监督控制的主要功能
  • 梳理四、PMO的职能设计的目标拆解、责任边界和过程指标
  • 演练：所属企业PMO的职能设计
  • 案例分析：某能源控股集团PMO职能设计
  • 案例分析：某集团数字化转型部门PMO职能设计
  • 案例分析：某技术服务中心PMO职能设计
五、PMO的分类
  • ——战略型、控制型、运作型、支持型、顾问型
六、PMO的支持组织
  • 1. 项目管理办公室
  • 2. 分布式PMO
  • 3. 分散式PMO
  • 案例分析：项目管理委员会实例分析
  • 互动研讨：所在企业分布式PMO的组织结构及职责分工设计
七、PMO的职能偏离
  • ——PMO职能偏离的类型及应对策略

从0到1建设PMO——赋能组织构建

一、建设PMO的常见问题
  • 问题导入：建设PMO的常见问题实例分析
二、PMO建设十步法
  • 1. 现状分析
  • 课堂举例：看清历史与认清国情的类比举例
  • 2. 使命愿景
  • 案例分析：企业PMO建设使命愿景实例分析
  • 3. 蓝图设计
  • 案例分析：企业PMO建设蓝图设计整体方案
  • 模型：POTI模型对于蓝图设计的启发
  • 案例分析：企业PMO建设蓝图设计实例分析
  • 4. 识别举措
  • 课堂举例：企业PMO建设识别举措建议
三、PMO建设十步法总结
  • 案例分析：某科技企业PMO分步骤建设实例分析
  • 互动研讨：PMO建设十步法有何问题
  • 梳理三、PMO建设十步法总结的目标拆解、责任边界和过程指标
  • 演练：设计所属企业PMO的使命和愿景

从有到优运营PMO——改进运营问题

一、PMO运营的影响因素
  • 1. 组织：组织管理成熟度与组织业务成熟度
  • 2. 业务：业务复杂程度与业务生命周期阶段
  • 3. 人：管理层支持程度与项目经理资源配备
  • 4. 项目：监控项目数量
  • 课堂举例：PMO运营影响因素的企业实例分析
  • 互动研讨：所属企业PMO运营影响因素举例
二、PMO运营的问题管理闭环
  • ——问题定位、问题起因、解决方案、风险防范
三、PMO运营的问题定位
  • 1. 业务部门不配合不理解
  • 2. 规划与目标感不清晰
  • 3. 价值感欠缺，容易边缘化
  • 4. 有责任、无权力、无资源
  • 5. 和很多部门容易冲突踩脚
  • 6. 成功项目的绿叶&失败项目的背锅侠
  • 问题导入：所属企业PMO运营中的问题举例
  • 案例分析：业务部门不配合不理解的企业实例分析
四、PMO运营的问题起因
  • 1. 企业的阶段产物
  • 2. 相关职责已有
  • 3. 期待往往较高
  • 4. 职能理解偏差
  • 5. 资源能力不足
  • 6. 定位经常变化
  • 课堂举例：PMO运营的六大问题起因的企业实例
五、PMO运营的解决方案
  • ——针对PMO运营六大问题的建议解决方案
  • 课堂举例：PMO运营的问题解决方案的企业实例
  • 梳理五、PMO运营的解决方案的目标拆解、责任边界和过程指标
  • 演练：所属企业PMO运营问题起因、定位及解决方案分析
六、PMO运营的风险防范
  • ——针对PMO运营的六大风险防范策略建议
  • 课堂举例：PMO运营的风险防范策略的企业实例
  • 课程研讨：所属企业PMO运营的风险防范策略

从1到N发展PMO——促进持续发展

一、PMO发展的目的
  • 1. 起步和诞生
  • 2. 生存和求生
  • 3. 成长和进化
  • 课堂举例：达尔文雀为适应环境形成不同物种
二、PMO的基础发展
  • 1. 初级PMO：养生职能
  • 2. 中级PMO：治病职能
  • 3. 高级PMO：救命职能
  • 课堂举例：PMO基础发展的路线建议举例
三、PMO的职能拓展
  • 1. PMO职能拓展的相关领域多元化
  • 2. PMO职能拓展应向可行领域延伸
  • 3. PMO职能拓展的方针和原则
  • 问题导入：可行领域延伸所引发的疑问
  • 课堂举例：PMO职能拓展的可能方向选择
四、PMO的角色定位
  • 1. 基本理念
  • 课程举例：PMO角色定位的比喻与含义
  • 2. 角色
  • ——参谋长、运营助手、业务伙伴
  • 3. 再定位
  • ——综合管理部门与专业解决问题的代名词
  • 课堂举例：PMO都应该具备哪些核心价值观
五、PMO的可持续发展
  • ——可持续发展领域、可持续发展职责
  • 课程举例：PMO可持续发展的领域选择
  • 梳理五、PMO的可持续发展的目标拆解、责任边界和过程指标
  • 演练：所属企业PMO职责拓展的可能方向

PMO的人才能力——匹配人才潜能

一、PMI项目管理人才三角
  • ——旧版和新版更新对人才能力的启示
二、PMO的人才能力框架
  • ——知识、经验、素质、特需
三、PMO的人才知识能力
  • ——通过相关认证丰富与充实认知能力
  • 课堂举例：项目管理国际认证的发展趋势
  • 案例分析：不同国际认证的差异点分析
四、PMO的人才经验能力
  • 1. 识别PMO需要具备的人才经验能力
  • 2. 设计具备PMO人才经验能力的实施路线
  • 问题导入：项目经理的从业经验是否必备
  • 案例分析：个人经验能力积累实践举例
  • 互动研讨：个人经验能力积累实践分享
五、PMO的人才素质能力
  • ——PMO需具备的12项人才素质能力
  • 课堂举例：需具备的每项能力的原因举例
六、PMO的人才特需能力
  • ——对特定技术、业务、行业等方面的理解
  • 课程举例：3+3特定行业人才特需能力
  • 课程回顾：PMI项目管理人才三角对PMO人才能力的启示
  • 梳理六、PMO的人才特需能力的目标拆解、责任边界和过程指标
  • 演练：所属企业PMO的人才能力画像设计

PMO的组织能力——评价组织实力

一、PMO组织能力评估的目的
  • 1. 闭环管理
  • 2. 价值体现
  • 3. 进阶升级
  • 课堂举例：彼得德鲁克关于度量的箴言
二、PMO组织能力评估方案建议
  • ——PMO组织能力评估模型
三、PMO组织能力评估建议步骤
  • 1. 聚焦工作任务
  • 2. 建立评估指标
  • 3. 设计评估方案
  • 案例分析：PMO多项目管理评估-项目组合战略衔接落地
四、PMO多项目管理能力评估
  • ——基于PMO的职能对评估维度进行设计
  • 案例分析：某交付业务PMO多项目管理能力评估实例
  • 案例分析：某系统集成业务PMO多项目管理能力评估实例
  • 案例分析：某技术服务业务PMO多项目管理能力评估实例
  • 梳理四、PMO多项目管理能力评估的目标拆解、责任边界和过程指标
  • 演练：所属企业PMO多项目管理评估方案
五、组织级项目管理成熟度评估
  • ——意识级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级
  • 模型：组织级项目管理成熟度评估模型P3M3
  • 互动研讨：利用P3M3评估所属企业项目管理成熟度
  • 资料提供：项目组合管理成熟度模型PfM3
  • 课程总结：事事皆项目，人人都是PMO
  • 课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
  • 【实战项目管理-教研经验】

适合对象

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

  • 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
  • 围绕PMO的诞生背景——对齐底层逻辑校准目标和边界，明确课堂重点动作
  • 反馈辅导有抓手：项目经理和企业管理者的困惑交集安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
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  • 团队复盘有依据：PMO的职能设计——定制职责职能相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

中国绝大部分企业正在经历从盲目扩充到稳健发展的冲突与矛盾，并面临着从单项目偶发式成功到多项目常态化成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵，那其发展壮大有助于是盲目的、无序的、偶然的，这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭，也无法实现企业自身的可持续发展。在中国，常见的项目管理失控的问题可总结为以下五类：1、项目目标与企业战略脱节：项目业绩达成未与企业战略实现形成关联；2、缺少组织级项目管理规范：各业务部门项目管理水平参差不齐无法统一；3、项目经理胜任能力待提升：缺少项目经理绩效评价机制与能力发展规划…

这不是一门理论课，而是带着项目来，带着方案走的实战训练

正在面临或即将面临这些问题的企业，项目管理办公室PMO可以成为一剂解药：通过成立PMO让每个企业思考与实践如何从只做好一个项目到实现所有项目的成功交付，最终助力企业实现战略目标与基业长青。本期课程是《组织级项目管理体系建设》的姊妹篇，将聚焦于PMO的诞生背景、职能设计、建设、运营、发展、人才能力建设、组织能力建设七大领域应该如何做（即怎么做PMO），并主要基于以下问题进行研讨与分析

课程时间

2-3天

授课方式

理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单

课程内容重点

01PMO的诞生背景——对齐底层逻辑
02项目经理和企业管理者的困惑交集
03PMO的职能设计——定制职责职能
04某能源控股集团PMO职能设计
05某集团数字化转型部门PMO职能设计
06某技术服务中心PMO职能设计

讲师介绍

张楠 讲师头像

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资
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课程差异说明

本课程页面围绕《实战PMO落地实践与解决方案：从0到N实现PMO的建设、运营与发展》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

一套清晰的PMO价值定位体系：深入理解PMO的诞生背景与核心使命，识别企业面临的项目管理失控问题，据此定位PMO的目标和，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：标准集训营版（2-3天）：完整演绎PMO从0到N的全流程闭环，通过大量企业真实案例复盘、建设蓝图工作坊和运营难题实战研讨，帮助学员系统掌握PMO建设的核心方法论。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、实战演练、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配